史坦国际STANCHINA

5月15日，黎瑞刚以上海文广新闻传媒集团公司总裁、华人文化产业投资基金董事长的身份亮相第五届文化发展战略论坛，并作精彩演讲。金融危机给广电事业带来什么影响？要进行怎样的创新？广电事业未来发展路在何方？与业界进行探讨。以下为演讲实录：

　　去年下半年以来的全球金融危机给媒体行业带来的深远影响现在评价还为时过早。从长远来看，这也许将成为一个转折点，金融行业的游戏规则将改变，媒介行业也将面临深刻的变革。

　　从虚拟经济到实体经济，从广告行业到媒体平台，从平面媒体到广电媒体，金融危机的扩散效应逐步显现。金融危机会带来怎样的影响？

直接的影响就是广告的削减，由此带来一系列媒体的经营困境。这是负面的影响。

有没有正面的因素？

　　我们注意到一些正面的因素，比如，在汽车、房产等大宗耐用消费品处于阶段性困境的同时，一些快速消费品的广告投放，尤其是本土品牌，以及餐饮、卖场等服务行业仍处于稳中有升的态势。

　　同样，我们也看到了今年一季度以来电影票房的升温，以及部分演艺市场的火爆似乎在印证一个历史的现象：金融及经济危机来临，恰恰是娱乐业、文化产业发展的机遇，因为人们需要种种能慰藉心灵而又花钱少的娱乐消费，就仿佛30年代美国金融危机阴影之下的好莱坞之崛起。

　　某种意义上，这种现象确实在重演。人类在危机面前的精神需求并没有因为时间而改变多少。但毕竟是时代已经根本不同了，今天，全球化、信息化、资本化的大格局已经本质地不同于30年代。简单地期待重复半个多世纪前的产业故事不是我们这代人的本事，我们应该抓住这种大格局的变化，重新创造产业的奇迹，所谓危中寻机，化危为机。

　　现在首先需要反思的是我们的思维方式和行为方式。金融危机不可避免地会带来相当部分媒体行业的阶段性衰退。但是，在这种衰退面前，我们是单纯地归咎于外部原因，还是可以籍此机会，反观自身，看看行业自身存在的痼疾，进而借势解决这些顽症，打开新的空间，待春天来临，我们不是简单的复苏，而是一个新时代的开始。

　　值得反思的问题有很多。我这里谈三点：

　　一是单一依赖广告的商业模式是否是可持续发展？

　　目前我们中国内地的大多数电视台的主营收入和利润基本依靠广告。免费电视支撑下的广告经营成为我们几乎唯一的商业模式。广告经营受宏观经济的影响明显，同时也会不断被各种新生媒体分流，在一个局部市场还会存在“天花板效应”。

　　比较一下国际媒体集团及电视台的情况。美国维亚康姆集团横跨电视、电影、出版、户外广告等业务，其广告收入仅接近集团收入的50%。香港无线TVB去年收入44亿港币，广告收入也只有一半，其余一半来自于节目版权发行和海外付费收视业务。

　　二是条块分割的区域广电发展模式和体制是否已经成为产业振兴乃至做强的瓶颈？

　　在现行行政区划体制下，一步改变“条块分割、四级办台”的模式是有巨大困难的，而且也没有必要，因为可以有一些变通的整合路径。但我们必须认识到，这种区域分割的发展模式是与市场经济的要素配置原则不相适应的，是广电资源的巨大浪费和重复建设，也是束缚我们做大做强的瓶颈。

　　拿广电的有线网络为例，之前推进数字平移，如今推动下一代有线网，尽管数字化了，网络带宽提升了，互动业务启动了，但如果不能实现像电信行业那样的全程全网，各地的有线网络还是各守一摊，各自为政，那么，这还是一张有系无统的支离破碎的网，未来的成长空间有限。

　　三是非企业运作的广电经营机制是否空置浪费了文化产业更大的价值开发？

　　广电行业普遍的状态是比上不足，比下有余，小富即安。比上，比不过电信行业；比下，比起平面媒体，日子还是好过。正是在这种状态下，安于现状，安于事业单位的体制保护，安于事业单位企业化管理的过度模式，安于国家行业政策的垄断壁垒，在纵向相比相对快速发展的同时，事实没有真正开发出这个行业应该具有的产业价值。而政企不分、政事不分、机关化痕迹浓厚的管理模式中，普遍存在着成本软约束、考核形式化、激励不到位等等问题，而这些问题的存在反过来又会一定程度上影响宣传工作更高标准的完成。

　　回到主题，尽管有这些中长期需要解决的问题，但我们还是需要立足现实，尽快找到拓展广电业发展的机遇。我认为，创新业态和推进整合是两个值得思考的方向。

　　广告业务依然值得深度发掘，依然具有巨大的成长空间，但同时需要关注其他创新业态和商业模式：

　　比如，付费电视业务。数字电视整转平移并没有迅速带来付费电视的爆发，原因很多，其中一个原因在于免费电视和付费电视的整体规划有待于立足长远的战略决策。在一个长期习惯于低价收视费支撑免费电视的市场，寄希望于迅速启动付费电视是不现实的。但我们可以注意到，由新媒体技术孕育而生的数字互动电视、IPTV、手机电视等的付费模式逐渐成熟，依托这些新媒体平台上的增值业务收入也将成为广告之外的一块增量。

　比如，版权业务。香港无线电视台（TVB）在这方面是华语电视传媒中最成功的典范。TVB的价值不仅仅在于其市场份额和收视率带来的广告价值，而且还在于其积数十年创作而形成的片库资源价值。在这个意义上，中国内地电视机构要大力倡导原创节目版权和原创样式版权，那种长期以来依赖拷贝翻版别人的节目样式、搞低层次的同质竞争是不行的。

　　比如，电子商务。去年中国大陆的网络购物收入超过1000亿人民币，而当下一些品牌认同度高的电视购物公司也发展势头强劲。家庭电视购物是电视媒体产业未来重要的商业模式之一。韩国、日本的电视购物均占全国社会消费品零售总额的10％以上，美国为8％，而中国目前仅为0.11 %。但中国电视购物目前需要解决两个问题，一是商品诚信问题，二是行业整合问题，如今这种数百家大大小小的公司恶性竞争无益于诚信问题解决，也无益于整体行业做大。

　　再比如，受众关系管理。客户关系管理是市场营销的重要学问。但我们有没有想过如何来管理我们的电视观众，并从中发现商业机会，创造商业价值？

我们来看看不同电视发展阶段的商业模式。

早期，我们把电视称为“大众传媒”（MASS EDIA），我们的观众是一群面目含混的“大众”（MASS）。在这个阶段，商业模式是广告。

　　后来，有了收视调查工具，有了人口统计学意义上的细分市场，所谓DEMOGRAPHIC，比如，我们的目标观众是男是女、多大年纪、收入多少、学历怎样等等，这个阶段的商业模式除了广告，又增加了个性化的付费频道。

　　到了如今这个阶段，电视已经不是单向的广播式覆盖，而有了双向互动的渠道，数字互动电视、IPTV、官方网站、网络电视、手机短信、声讯电话等等都提供了作为信息发布方的电视台与作为信息接收方的电视观众之间的互动管道，电视台可以精确定位每一位观众，不仅可以知道姓甚名谁，而且可以发现他（她）的收视习惯和消费喜好，这种情况下，电视观众已经不是大众和分众的概念，事实上已经与电视台形成了一个社区（COMMUNITY），那么新的商业模式是什麽，值得研究！这是一个客户关系管理、受众关系管理的问题和领域。一个有趣的参照例子是美洲航空公司，其会员俱乐部的客户关系管理所产生的商业利润曾经超过航空公司的主营业务利润。

　　创新业态之外，另一个需要思考的方向就是推进整合。

　　比如，跨地域广电业务的整合。前面已经讲了我们目前这样一、两千个电视频道被行政区划割裂，是资源的空耗。从市场和产业角度来看，中国广电的诸多问题都与这种发展模式有关。因此，吸取出版、发行等行业的改革经验，有序地推进跨地域整合是必然的方向。

　　比如，上下游产业链的融合。广播电视，尤其是电视的强势在于传播平台的影响力。能否利用这种影响力，向上下游延伸，创造商业机会？娱乐频道能否进入演艺经纪市场？少儿频道能否进入教育培训市场？生活频道能否进入品牌授权产品市场？不一而足。

　　再比如，“在播、在线、在场”的结合。迪斯尼的一部动画片可以形成电影票房、电视广告、付费电视、音像制品、音乐剧、冰上芭蕾，乃至主题公园娱乐项目的“一个创意、多次利润”的模式。我们的品牌娱乐节目、综艺节目是否能够形成电视播出推广（ON AIR）、网络游戏互动（ON LINE）、地面活动参与（ON THE GROUND）三位一体的商业模式？

　　以上是我的一些观察和思考。

　　要推动这些创新和拓展，一些相关的环境因素是必须的：

　　首先是政策环境。积极推进制播分离和转企改革，积极鼓励广电行业内借助市场手段开展跨地区合作都是完全必要的。

　　其次是融资环境。着力培育多种融资渠道，在银行贷款之外，发育新的金融手段和产品，着力培育包括人民币股权投资基金在内的多种直接融资渠道，支持符合产业政策的并购和上市。

　　再者是法制环境。版权保护是文化创意产业健康发展的关键之一。我们要从中国国情出发，充分借鉴国际上的成熟做法，大力加强行政执法体系建设，让版权保护渗透于文化创意产业链的各个环

来源：新华网