之路径

报业广电合并传媒走向融合

■ 本报记者 冯文礼


2006年11月28日，对成都传媒人来说，注定是一生难忘的日子，因为这一天，成都日报报业集团和成都广播电视台正式合并，组建了成都传媒集团，原来的报人、广电人都有了一个共同的名字——成都传媒集团人。

　　成都传媒由此开启了“跨媒体融合”之路，成为我国省会城市首家涵盖报刊、广播、电视、网络等多种媒体形态的新型综合传媒集团。这是一种全新的探索，也是一种大胆的尝试，甚至当时有人说这是一种“冒险”。??? 为什么成都选择了这样一种“跨媒体融合”模式，而不选择其他模式？

　　“市委市政府决定成立传媒集团，决不是一时的冲动和激情，而是基于对成都传媒业发展遭遇‘天花板’作出的理性思考，是顺应国内外传媒发展趋势、做大做强产业的需要，是将报业先进经营理念激活其他传统媒体进而嫁接新媒体、增强媒体集团实力的需要，这符合国内外传媒产业基本的发展规律，符合国家关于传媒和文化产业发展的大政方针。”谈起“跨媒体融合”的初衷，成都传媒集团党委书记、董事长、总编辑、成都广播电视台台长何冰在接受记者采访时如是说。

　　集团副总编辑黄志祥认为，“成立传媒集团不是数字媒体的简单叠加、搞‘物理捏合’，而是要追求其有机的‘化学反应’和媒体的深度融合。”因此，采取什么样的管理模式和组织架构，来保证融合之后的新型集团高效的运作至关重要。

　　成都传媒集团一成立，便确立了“事业集团、企业化运作”的管理模式，组织体系上，按照“扁平设计、垂直管理、层次清晰、责权明确”的总体思路来设置。

　　集团的组织架构是：集团设党委会，是集团的领导核心、决策核心，同时设立董事会，党委会成员与董事会成员完全覆盖。本着“采编与经营两分开”的原则，又设立了集团编委会和集团经委会，分别负责采编和经营工作。

　　据介绍，集团采用这样的设计方式，有四个突出特点：一是与广播电视台、报业集团三块牌子、一套人马合署办公，集团化运作。二是集团所有的机构和干部取消了行政级别，再也没有正局级单位、正局级干部的说法。三是要求统一执行企业会计制度，实行事业单位、企业化经营和管理的模式，这是对广电板块的根本性改变。四是集团的对口部门很多，干部由市委组织部管；新闻导向由市委宣传部管；资产由市国资委管，每年还要下指标、定任务，进行收入和利润的目标考核；市广电局和新闻出版局对广播电视、报刊、出版社等进行行业管理。

　　正是有了这样的管理模式和组织架构，成都传媒集团在管理体制、运行机制、整合资源等方面开始了“跨媒体融合”一系列新的探索。

之经验
体制机制创新 融合效应初显

　　成都传媒集团成立一年来，在构建现代化跨媒体发展的传媒集团方面进行了积极的探索，在体制和机制创新上都积累了哪些宝贵的经验？

　　当记者带着这个问题向集团掌门人何冰提问时，他这样梳理道：“坚持党管媒体、党管舆论不动摇，探索建立了一套适应现代传媒集团的新闻宣传管理制度；突破现行‘分业管理’的媒体管理格局，初步建立起符合媒体集团改革发展的新体制；形成了事业集团、企业化运作的管理模式，探索建立符合现代企业制度的法人治理结构，使集团成为独立市场竞争主体；以媒介融合为基础，探索建立以市场配置资源为主的投融资体系。”

　　首先，在新闻宣传方面，最突出的一个做法，就是形成了“新闻宣传统一指挥，不同媒体分类指导”的新闻宣传管理制度。

　　集团成立之初，不仅强化了政治家办报办台的理念，而且提出了“政治上不削弱，经济上不滑坡”的基本诉求。在此前提下，集团以“围绕中心，同题竞技，差异表达，形成合力”作为指挥舆论引导工作的基本理念，以“策划拉动，精心组织，创新表达，注重效果”作为对中心工作宣传的基本章法，以“确定课题，混编队伍，统一采编，做出深度”作为实施重大宣传项目的基本手段，以“聘请专家，定期阅评，及时反馈，扬长补短”作为宣传效果评估反馈的基本方式。各媒体有效联动，形成了共振效应、互补效应，促进了党和政府声音‘入眼入耳进人心’，传播效果大大提高，而宣传成本却大大降低了。

　　其次，在探索建立新体制方面，针对目前媒体管理格局为新闻出版和广播电视“分业管理”的现实，为了促进媒介融合，主要采取了干部交流任职和岗位管理制度。

　　干部交流任职，就是部分原报业集团中层负责人到电台、电视台任频道总监，部分原广电系统负责人到报社担任责任人，这种人事安排，有利于领导能力的增强和发挥。

　　变原来的“身份管理”为“岗位管理”，淡化行政级别观念，具体来说，就是集团总部、频道和中心实行全员聘用制，保留在编人员身份，取消档案工资，以事定岗，以岗定薪。集团领导“冻结行政身份”，除集团少数领导的人事档案在市委组织部以外，其他成员的人事档案全部放在人才交流中心。

　　再次，在探索建立符合现代企业制度的法人治理结构方面，建立了集团结算和审计中心制度，各部门和各子公司实行《企业会计制度》，推行全成本核算。在对经营单位的激励和约束方面，一是在多种媒体内推行预算管理制度，二是以预算制度为基础，建立和健全对集团经营单位和单元的经营目标考核和激励机制。

　　另外，在探索建立以市场配置资源为主的投融资体系方面，着力以“先锋系”为统一品牌，打造系列期刊；以成都商报为核心促成多媒体媒体集群。在培育和依托多元化融资平台上，集团对自身的资本运作还进行了不同阶段的规划，其中博瑞传播为近期融资平台，网络产业为中期融资平台，长期规划是以现有的和未来的上市公司为基础，实现国内国外同步扩张。今年9月，博瑞传播完成了2.7亿元资金的增发，分别用于印刷设备的改造和发行投递网络的建设。并准备在5年内募集资金15亿元~20亿元，用于支撑集团传媒产业的发展。

　　正是这一系列的体制机制创新，使得集团成立之后的融合效应日益显现。在报纸和广电两大板块初步实现了内容融合、产业融合、人事融合、体制机制融合、品牌融合。仅以成都电视台的广告收入为例，今年可以说是创历史新高，增加了近8000万元广告收入，较去年增长了33%。

之变化
集团活力迸发 初尝整合甜头

■ 本报记者 冯文礼


在两天的采访中，不管是与成都市委宣传部领导交谈，还是与集团领导和一线员工交流，记者感受最深的一点是，融合之后集团的活力迸发出来，初步尝到了融合的甜头。

　　成都市委宣传部副部长罗波说：“衡量集团有三个标准：舆论导向保证了没有；管理理顺了还是更乱了；产业发展了还是退步了。”

　　从新闻宣传上看，他认为融合之后集团的舆论导向基本是正确的，党和政府的声音更强、覆盖面更广，尤其是围绕中心工作的重大宣传形成了合力，大家心往一处想，劲往一处使。

　　从管理上看，他认为融合之后内部管理机制逐步完善，制度基本成形，责、权、利比较明晰。行业管理方面，则形成了由市委宣传部牵头，广电局、新闻出版局、工商局等联动的管理机制，市广电局对广播电视24小时监控，市新闻出版局对集团所属报刊进行阅评，市工商局负责对刊载广告进行监管。同时还邀请了第三方即专家团队，及时对媒体质量进行考评。

　　从产业来看，他认为集团成立之后有了很大的发展，如果不实现跨媒体融合，是根本做不到的。

　　成都市委宣传部新闻出版处处长李科感触也颇深，他说：“以前宣传部一个指令要发7个传真，每天不停，成立集团之后只发1个就行了。这样一来，我们可以拿出更多的时间与精力，去考虑事关发展的战略问题，去策划大的宣传战役。”

　　成都电视台新闻综合频道总监陈革、成都商报编委郑晔、成都电视台第5频道总监程柳等，对集团成立一年来的变化感受也都非常深。

　　陈革认为，集团把频道作为二级模拟法人，人、财、物充分放权，责、权、利非常明晰，激发了活力和热情。同时各媒体间的配合也十分默契，形成了整体效应。比如，对《双面胶》、《岁月》等重点电视剧的报道，各媒体齐上阵，形成了舆论强势，效果很好。

　　郑晔则认为，在整合资源方面，集团优势明显。报纸媒体与广电媒体不仅在五一期间策划完成了《直播中国游》等大型节目，而且将成都商报的“热线”与广电媒体共享，共建新闻线索平台，达到了1+1>2的目的。在年初集团“十大重点项目”深入实施的基础上，还决定将成都商报、电视33频道、广播环球资讯频率、全搜索网4种媒体形态作为“试验田”进行深度融合，为集团在更大层面融合探索实践经验有很大的好处。

　　程柳说，集团既发挥了各媒体“海陆空”整体作战积极性，又调动了各媒体的主观能动性，摆脱了以前各唱各的调、各吹各的号的局面，形成了拳头。同时又让员工看到了集团更广阔的前景，这在以前是没有的。

　　作为集团的掌门人，何冰也谈了自己的感受，他说：“集团运行一年以后，回过头来一看，我们自己把自己感动了，这一年可以说是敢闯、敢干、敢试，做了大量的工作，进行了很多艰苦的努力，也做了很多尝试。这一年的实践告诉我们，队伍是稳定的，员工思想是统一的，领导班子是非常坚定的，走跨媒体融合的道路是正确的。”

之困惑
跨媒先行先试遭遇发展瓶颈

■ 本报记者 冯文礼


当前，媒体壁垒的突破，媒体形态的融合，单一型传媒集团向综合型跨媒体传媒集团的转变，虽然已经成为传媒业界的共识，并且有牡丹江新闻传媒集团、佛山传媒集团和成都传媒集团等“跨媒体融合”的一批先行先试者，但是他们在实际的运作过程中却遇到了一些现实的困惑。有人甚至说，“跨媒体融合”是一件“想起来挺美，操作起来很难”的事。

　　究竟他们在先行先试中遇到了哪些瓶颈？归纳起来，有以下几点：

　　跨媒体传媒集团合法不合法？

　　从目前成立的牡丹江新闻传媒集团、佛山传媒集团和成都传媒集团来看，这3家跨媒体集团都是经当地党委政府批准的，有的也向省委省政府作了汇报。而在今年3月9日，国家广电总局下发的“广发〔2007〕87号”文件《总局关于成都市广播电台、电视台并入成都传媒集团问题的意见》中则指出：“成都市广播电台、电视台并入成都传媒集团，事先没有按规定报四川省广电局审核并报总局批准，这种做法违反了中央关于文化体制改革的政策和总局的相关规定，是错误的。”总局的依据是，《中共中央、国务院关于深化文化体制改革的若干意见》（中发〔2005〕14号）第36条明确规定：在文化体制改革中“重大问题及时请示报告，重大改革措施和政策调整按规定报批”。《广播影视改革工作实施方案》（广发〔2006〕27号）也明确：“总局各单位和各地广播影视重大改革措施和方案的出台，必须严格按规定和程序报批。”但是，由于组建跨媒体传媒集团，既涉及报刊，又涉及广电，是分报刊和广电两条线向国家广电总局、新闻出版总署上报审批呢？还是由宣传部门层层上报呢？由于没有明确的上报程序和审批主体，使得已组建的跨媒体传媒集团的合法性受到了质疑。

　　如何对跨媒体传媒集团实行有效的行业管理？

　　由于目前实行的是行业行政管理体制，而跨媒体传媒集团的组建，则打破了传媒界限、行业边界。面对这一新生事物，如何实行有效的行业管理成了一道难题。有观点说，新闻出版行政管理部门负责报刊、出版社的行业管理，广电行政管理部门负责对广播电视进行行业管理，两者并不矛盾；也有观点说，跨媒体传媒集团的组建，打破了广电系统层级管理模式，使得对广电系统无法管理，甚至出现了广电安全受到威胁的说法。而从成都传媒集团成立后的运作实践看，集团保留了报业集团和广播电视台的法人主体，没有改变广播电视的呼号，也没有增加管理层级，而是加强了新闻管理，深化了内部改革，加快了产业发展。在强化行业管理方面，则形成了由市委宣传部牵头，广电局、新闻出版局、工商局等联动的行业管理机制，市广电局对广播电视24小时监控，市新闻出版局对集团所属报刊进行阅评，市工商局负责对刊载广告进行监管。同时还邀请了第三方即专家团队，及时对媒体质量进行考评。面对这一新生事物，如何实行有效的行业管理似乎成了一道难题。

　　深度融合之路该如何走？

　　跨媒体传媒集团要实现真正意义上的深度融合，似乎并不是一件容易的事。虽然已组建的集团也在进行着各种尝试，试图以资本为纽带进行深度融合，比如，成都传媒集团提出了将成都商报、电视33频道、广播环球资讯频率、全搜索网4种媒体形态进行深度合作，在内容生产、活动策划、广告经营、品牌效力等方面展开融合，使资本和资产产生化学反应，他们正积极准备将4家媒体单位的可经营性资源进行完全剥离，以公司化的运作方式将其进行充分整合。这虽然是报纸与广电深度融合的一条路子，但在具体运作中如何推进，仍是一个难点。

　　客观地说，“跨媒体融合”先行者的“试验价值”值得肯定。但是也不难看出，媒体融合进程与现行传统媒体行业行政管理体制之间存在着冲突。如何进一步理顺管理体制，消除各种政策瓶颈，促进跨媒体传媒集团进而推动传媒业真正实现跨地区、跨行业、跨媒体，已成为当务之急。