2005 年，上海文广新闻传媒集团广告经营额达到 30.5 个亿，相比 2004 年的 26.4 个亿，实现了 15.53% 的惊人增长，再一次超越了上年同期创下的 15.28% 的大跨度增幅。同时， 2005 年文广新闻传媒集团总收入 37.6 个亿，比 04 年净增长 7.3 个亿，总收入增幅竟高达 24.09% ，超越 05 纯广告收入增幅 8.56 个百分点。

　　 一串串数据，打消了人们近年来对文广 “ 战线拉得过长，能否最终盈利 ” 的怀疑，印证了文广结构调整的稳健步伐和可操作性。在如今这个媒体竞争硝烟弥漫的时代，文广，作为一个勇敢实践人们津津乐道的跨媒体整合运营的 “ 媒体试验工场 ” ，它取得的成功，对中国传媒业的发展，无疑具有划时代的意义。

　　 问题在于，新的增长来自哪里？这是文广集团广告经营中心主 任高韵斐 先生在《广告大观》杂志社十周年庆典上替所有好奇、艳羡文广的媒体经营者们提出的一个命题。

　　 在他看来，文广的高速增长来自于集团的科学发展战略。 “ 确保支柱产业不断发展，拓展多元化的媒体经营 ” 。大海航行靠舵手，正确的大方针总是一个集团成功的首要因素。文广确立了这样的媒体经营战略，使得在实践操作过程中，改革得以拨开迷雾见天日，增长也就成为可以预期的事情。文广从 2000 年开始产业整合、大动手术刀，从那个时候开始，其多元化的媒体经营战略就开始一步步实现。从战略构想转变成实际生产力和盈利能力，文广着重从三个方面突破。

     一、传统媒体的整合与完善

“ 基石稳固才能建大楼 ” ，传统支柱产业必须要保证屹立不倒。所以，对传统媒体产业进行大刀阔斧的整合就成为改革之初的首要目标。

　　 首先，要走频道专业化的品牌之路。

　　 文广在专业频道的建设和整合的过程中，始终贯穿一个品牌的理念， “ 专业化 ” 而 “ 品牌化 ” ，一开始就着重从品牌的高度武装自己，以品牌来捆绑传统媒体、以品牌来统领现代企业管理、以品牌来深度开发专业化产品。对此，文广有他们自己的理解。 “ 综合频道应该是地域频道，要办一个很大范围的综合频道，要大家都接受很难，因为存在一个跨文化的问题。每个地方文化不一样，西部和东部不一样，南方和北方不一样。但专业频道却需要大范围的影响，更大范围地接触目标市场。如果在一个很小的地方，它的市场是不足以支撑一个专业频道的。中国目前的现状是颠倒的，综合的在天上，专业的在地上。所以弄到现在，所有的专业频道几乎都是综合频道，都在放电视剧。我们就是要走出这个困局。 ”  在谈到专业化频道时， 高韵斐 先生如是说。 “ 而要走全国市场，就要先树立自己的品牌，要以品牌的眼光来经营专业频道。 ” 这表现为很多细节。 1 、   频道标志

　　 文广共建立了十二个专业电视频道和十二个专业广播频率，分管财经、少儿节目、新闻、娱乐、体育、戏剧、电视剧、音乐、纪录片、综合等各个方面。其中，每个专业电视频道都专门设计了自己的品牌识别标识，并及时地申请了标志 LOGO 版权保护。每个标志都表达出该频道的特色和定位。这一点和其他电视台在一个标志下电视台分 1234 频道的做法很不一样。（如图 1 ）专业频道的品牌识别标志出台，从视觉效果上打破了一个省台的地域色彩和行政色彩，为其走向全国市场和全球市场建立了一个良好的平台。

  2 、   注重开拓专业性全资子公司

　　 文广尤其注意整合集团内部的同类传播内容，打造成强势专业品牌，建立专业化的全资子公司。

2003 年 7 月 7 日，文广将原上海电视台财经频道和原上海东方电台财经频率的经营性资产组合在一起，第一次跨越两个传统媒体整合成为第一财经传媒有限公司，共同打造 “ 第一财经 ” 品牌。该品牌定位于专业财经频道，立志为海内外投资者提供专业的财经资讯和多种财经服务。 “ 第一财经 ” 从诞生之初就使广播和电视的运营从原来的体制中剥离出来，使它拥有独立的人事权、分配权和经营权，建立起现代企业公司化运营体制。在这个品牌化的专业频道战略部署下， “ 第一财经 ” 后来才能不断地开拓《第一财经日报》、第一财经网站，以及即将推出的第一财经杂志和第一财经研究院等众多衍生产品。将来，第一财经还将更多地开发专业性的指数产品、财经分析产品，还将提供更为个性化的ＢＴＯＢ的财经服务。专业频道的强强联合、品牌塑造，实现了 1+1 〉 2 的初衷。