无论是国外的传统媒体集团向新媒体（互联网和 / 或无线公司）扩张，还是中国的 SP 转型收购音乐公司，总之娱乐公司和新媒体走到一起已经是大势所趋。然而故事并没有结束，以资本为纽带的并购并不能当然的把这两种风格迥异的基因捏在一起，在新公司里争执、误解乃至冲突不断，这就像一场婚姻，如果双方不能够深刻的理解对方，最后只能以分手收场。

     国际媒体巨头扩张新媒体有两种策略：购买已经有用户规模的现成公司或者自己投资创建。例如维亚康母公司投资 500 万美元，用 8 个月的时间推出了宽带电视网站 overdrive ；新闻集团出资 5.8 亿美元购买了 myspace.com ； NBC 花 6 亿美元收购了针对女性的社区网站 ivillage.com ； USA 电视网出资 800 万美元购买网站 showUsYourCharacter.com 。

     在中国，一个特殊的现象是 SP 转型。自 2005 年起，几大 SP 公司纷纷转向音乐和游戏公司的收购。华友世纪买下了飞乐唱片、购买了华谊兄弟音乐公司一半以上的股权。掌上灵通战略收购九天音乐。

     媒体的报道大多只提到二者携手步入联姻的殿堂，似乎美好的未来就在不远处等着他们。而事情远没有这么简单。

    2000 年，世界上一家最优秀的娱乐公司—时代华纳和一家最优秀的网络公司— AOL 宣告合并，这场被誉为新旧媒体热烈拥抱的世纪并购案最终却以二者分道扬镳而告终，喜剧成了悲剧，原因何在？

     《谁偷走了时代华纳》的作者 Alec Klein 在书中单独列出一章，描述作为一家传统娱乐公司的时代华纳和作为硅谷新富之典型的 AOL 之间的文化冲突。办公风格的截然不同、对对方提出的业务联合计划的不认可、粗暴地拒绝能给公司带来丰厚收入的合作，类似的事例不胜枚举。作者的结论是：公司的高层领导，就像是慈爱的父母，对大打内战的孩子们控制乏术。

     娱乐公司的人脑子里思考的是美妙的构思、漂亮的设计、娱乐大众的创意产品，而新媒体公司的人挂在嘴边的往往是技术术语、网站流量、股价高低。一个是从一出世就要改变世界、变革传统的新兴行业，一个则是循规蹈矩发展、以娱乐大众为己任的成熟产业。二者有各自不同的行业发展规律和游戏规则，拥有截然不同的两种语境，如果双方对对方所处的产业背景没有深刻了解的话，自然就无法理解对方提出的新思路，对话必然会陷入某一方主导或者鸡同鸭讲的尴尬失语状态。这种沟通能产生怎样的创新业务、创新思路和商业模式，结果不言而喻。

     产业融合下出现的新兴市场，是一个充满了希望和诱惑的市场，同时也是一个混乱的、缺乏游戏规则的行业，而成熟有效的规则制定，需要双方逐步了解、慢慢磨合、达成共识。比如在合并后的公司内部建立专门负责新旧媒体沟通的部门，开展一些培训课程，逐渐为执行层面上的员工进行洗脑等等。

     买还是被买，在这样一个产业融合的大趋势之下，谁是主导，并不重要。成败的关键在于：如何推倒那堵横在二者之间的无形的行业差异之墙。来源于《互联网周刊》