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《中国传媒投资报告III》
 

 

把握传媒的春天
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中国人民大学新闻学院副院长/舆论所所长/博导
喻国明

    各位上午好,很高兴大家来出席中国传媒投资年会这样一个盛会,虽然我们人数不多,但是我们代表中国传媒业的发展主流和精英团队。

    20余年来,中国传媒业在改革开放的发展方面一个基本的特点就是微观的业务机制层面的改革远远超前于宏观体制规则层面的改革,边缘资讯领域的改革远远超前于主流资讯领域的改革,增量传媒就是指新增传媒的改革远远超于存量传媒的改革。中国传媒今天繁荣发展,很大程度上是建立在前三者的创新基础上,今天发展的巨大困难和障碍源于后三者的落后。尽管中国传媒的发展空间极其巨大,社会对传媒业发展的变革需求极其强烈,但是如果在现有的体制框架范围之内,按照现有的规则和操作模式进行运作,按照现有的发展轨迹简单地画延长线,我们无法有效地实现中国传媒业的跨越式发展,传媒业无法很好地承载时代发展赋予我们的历史使命。

    去年非典前期媒体的集体失语,传媒业集团化发展面临的种种尴尬,一向被认为非主流的网络媒体在主流领域的迅速崛起,使得传统媒体相对落后现实,等等表明我们国家的传媒业需要深刻转型的这种现实性和迫切性。但是我们看到对于一个巨大的历史进程而言,由于牵扯到社会的矛盾和利益的纠葛,必然伴随着混乱、无序甚至尘渣泛起的表象,往往与看似矛盾的现象纠葛在一起,让人们深感迷惑。一方面传媒人深感天将降大任与斯人也的重大责任,另外体现苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空拂其身,行佛乱其所为。在这种情况下,只有站在时代的制高点分析发展的基本社会动因,我们才有可能较为清晰和自觉地把握它的发展大势。

    我在学校给同学们讲解当前的这种传媒业发展形势的种种彼此之间看似矛盾表象的时候,我曾经讲过这样的话,正是因为现在的改革已经深入到了利益纠葛非常错综复杂敏感领域或者说主流资讯领域的时候,所以各种各样的社会力量在表达自己的愿望,表达自己的诉求冲动,这种努力就显得异常的活跃。因此,我们对于这样一个事实的发展,应该有这样一种心态,从总体上把握它的客观、必然的这样一种逻辑。

    我在课堂上给同学们讲课的时候曾经原引过这样一个小的例子,小的故事。我曾经这么说,有一个老师带着一群学生到山上看冰雪,老师指着冰雪问他的同学,说冰雪融化之后会变成什么?几乎所有的同学都回答冰雪融化之后会变成水。只有一个同学回答说,冰雪融化之后会变成春天。这两种答案都没有错,是掌握世界的两种不同的方式,一种就是简单的点对点的逻辑的这种勾勒;另外一种就是由若干有特征的点的这样一种解析,这样一种把握,掌握一个时代,掌握一个季节的到来。如果我们对这样的一个季节到来,对这样一个时代的到来有信心,有把握的话,我们面对一些乍暖还寒,尘渣泛起,我们就有信心,有某种自觉性。

    今天我们这个传媒投资年会要探讨的问题正是这样一个问题,所以我热切希望通过大家的这种参与,能够使我们在这方面有所获益,能够更加自觉地投身到社会发展所指示的这样一个方向上去。

    我前边的这样一些开幕词就简单说到这里,现在我们有请《南方日报》报业集团社长范
以锦先生上台演讲,大家欢迎。
 

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媒体品牌战与资源整合
---《南方日报》集团社长 范以锦

        各位来宾、各位新闻界的朋友大家好,我今天发言的题目是“资源整合与媒体品牌运作战略”。今年不少媒体要考虑如何向外扩张的问题,跨企业战略,跨媒体战略,我认为对外扩张之前必须把自己内部的资源先整合好,要培育出品牌报纸,具备充足的核心竞争力,只有这样对外发展扩张才有坚实的基础。

    我谈三点我的体会。第一点报业内部资源的整合要达到四个目标,也就是影响力、经济实力、凝聚力和控制力。第二点体会,在资源整合中要精心培育品牌,以品牌产品作为龙头,组建报系,充分发挥资源的优势。第三点体会,品牌战略的关键是人才战略,只有具备了核心竞争力,才能对外扩张。

    第一点体会,内部资源的整合要达到四个目标,影响力、经济实力、凝聚力和控制力。

    报业集团必须做到报业一个模块综合的运营能力,要做到这一点这个集团的关系应该是紧密型的,而不是松散型的,有些报业集团成立兼并了一些报纸,嫌贫爱富,效益好的爱护有佳,对效益不好的子报不理不睬,让他自生自灭,要人不给人,要钱不给钱,如果子报办起来不管他,让它自找生路,可能走上两个极端,一是办不下去,走上死亡。二是可能是发展起来了,但又得不到集团的关怀,而想另立门户,这两个方面都违背了办集团的初衷,集团框架的加大不是貌合神离地在一起,做大更需要做强,做强不是量简单的增加,重要的是质的提升。

    在资源整合中做大做强要达到四个目标。集团和媒体的广泛影响力,集团强劲的经济实力,集团以团队精神营造的凝聚力,集团对下属部门强有力的控制力。首先是社会影响力,报纸的影响力不是看一时的轰动效益,而是要靠精心经营主流新闻,营造持之以恒的影响力。其次是经济实力,经济实力体现在集团的营业额、广告、利润、资产的增值、负债等,我觉得更重要的是看发展后劲。中国南方报业集团1998518日成立以来,我们当时的广告营业额具有2.7个亿,现在我们广告额达到17个亿,每年我们广告营业额都以两个亿的速度增长,固定资产每年七千万到一个亿的速度发展。《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》、《21世纪经济报道》,广告营业额都超过了一亿以上,全部的报业集团中我认为我们不是最强最大的,但发展后劲、无形资产,我觉得我们还是感到自豪,这个固定资产和经济效益体现了我们过去和今天的实力,而品牌这个无形资产的流失则体现了我们集团的综合竞争力,约束了我们未来发展的强势。三是凝聚力,员工奋发向上,为集团的事业出力,同时在人才流动方面始终保持顺差的状态,要求走的少,想进来的人多,对这方面我们还是有自信心,即使现在我要办几份报纸,集团马上可以找出几个总编辑出来,这个我想重点说一下。四是控制力,包括运用必要的行政手段和通过有实际性的感情投资将大家维系在一块,构筑利益共同体。

    在新的时代,集团应该有投资的收益权和财务的委派权,我们全部实施财务委派制,不能由子报自己投资,自己收益,只有这样才能够控制财权和充分利用资金进行资本运作,拥有重大事项,包括报纸定位的决策权,正因为这样,才能从集团的发展战略出发,对每一张报纸进行差异化的精确定位,使集团内部办的报纸不互相打架,一致对外竞争,该集中的要集中,该下放的要下放,要赋予下属单位包括普通员工的用工权,日常的财务合资权,上交之后的分配权,感情投资方面要明确都是一家人,要给安全感,使得各成员看到发展前景,自觉为集团发展卖力。因此,要进行实际性的感情投资,对亏损的报纸不能当做包袱,而要看到发展的潜力,把潜力挖出来,扭亏为盈,就是新的经济增长点,要舍得投资,亏损报纸的人员工资不能是集团平均水平,这样才能够将人才留住,使它改变面貌。

    报纸的问题是人的问题,报纸老亏损要么不要办,要么就放人,有了人就要舍得投资。如果把他挂在集团,不生不死这是真正的包袱。现在有的地方一谈到控制权就将发行广告经营统统归为集团经营,我觉得这个效果并不见得好,必须从实际出发。我认为报纸的广告还处在恢复阶段的时候,不能完全靠广告商、广告客户自觉上门投放广告的情况下,各个子报必须有自己的广告推行人员,而且每个报纸要实行采编、发行、广告的有效连动,各个子报必须有自己的发行广告队伍。他们不可能将现有工厂的产品都交给集团统一销售,从南方报业集团的运作来看,现在主报和系列报有相当的合力,占有较大的市场份额。如果,把现有的影响力真正转化为市场优势,在保持高质发展的前提下,加强集团的控制力,理顺组织架构和生产运作流程,保证内部沟通顺畅高效,我们现在正在研究。比如在新闻资源的综合利用方面,《南方日报》、《南方都市报》、《新京报》基本实现了共享。我们的发行现在是集中的,比如在广州深圳,《南方都市报》和《南方日报》是分开的,但全省都由南方日报发行公司统一经营。总之,我觉得要根据各集团的情况,从实际出发。

    第二点体会,在资源整合中精心培育品牌,以品牌产品作为龙头,组建报系,充分发挥好资源优势,对文化需求的品位越来越多,我们不能只给读者短暂的感受,而要通过培育优质品牌的报纸,连续给读者带来超值的感受。前两年我们强化竞争力的需要,提出三个转变,从单纯的新闻竞争和打价格战转到媒体品牌形象上,从单品牌到多品牌的转变、从单纯媒体品牌到品牌的流量延伸到经济、社会生活方方面面的转变,实现这三个转变还是从媒体自身的经营角度来考虑。如果,从整体报业运转的角度来考虑,我们必须致力于强化高层次的竞争力。我认为现在报业经营的竞争有三个层次,一种是打价格战,只求数量不求质量的低层次竞争;第二种以规模、结构、效益为主的中层次竞争;第三种是以资本、人才、品牌为主的高层次的战略竞争。从南方报业集团来看,我们摆脱了低层次的竞争,赢得了中层次的竞争,并逐步提升到高层次的竞争上面,要想在高层次的竞争中取得成功,我们就要培育更多的品牌,尤其是强势的品牌,要想利用好这些品牌,挖取它的品牌价值,扩大这个品牌影响力,将品牌资源优势转化为市场优势和经济优势。

    南方报业集团这些年的发展中,我们提出多品牌战略,报系结构,龙生龙、凤生凤的传宗接代的滚动发展模式。首先培育出品牌报纸,品牌报纸培育出来之后,以品牌报纸为龙头成立报系,现在南方报业已经形成了三个子报报系,也就是南方周末报系、南方都市报报系、21世纪报系,报系成立以后,采取龙生龙、凤生凤的多品牌滚动发展模式,用优质品牌为龙头报系来孵化新的子报,说到底就是利用优质报纸的核心竞争力来传宗接代。例如南周报系,利用《南方周末》品牌效益,它所拥有的人的资源、作者资源、广告资源、发行资源办起了名牌杂志《华夏人物周刊》。21世纪报系有了自己的品牌效益之后,有了自己的核心竞争力,便办起了《21世纪商业评论》。南都报系已经具有了超过都市报的能力,办报的营销手段已经相当成熟,也就是说已经形成了办都市报的核心竞争力。所以,我们集团在与《光明日报》的合作中,派他们来北京操办《新京报》,集团与报系是什么样的关系?集团在宏观管大事、管战略、管办报的经营方向,报系进行集团操作,将集团的多品牌战略往广度和深度推进。

    第三点体会,品牌战略的关键是人才战略,只有具备核心竞争力才能对外扩张。去年开始我们和《光明日报》报业集团联合创办《新京报》,这是我们集团多品牌发展战略的一种延伸,这种延伸不是盲目的扩张,是建立在自身核心竞争力充分判断的基础上而做出决定的。现在的报业经营,核心竞争力指的是什么?我的理解是开发培育优质报纸品牌的能力,运用独特的营销手段,把产品推上市场的能力,并且已经形成了团队,核心竞争力是多元化经营的基础,核心竞争力的开发和设备的可利用,决定了多品牌战略核心,决定了多品牌战略的广度和深度。

    前几年我们不敢来北京办报,因为我们还没有这个核心竞争力。现在《新京报》办起来了,有人问我们,你现在还搞不搞第二个、第三个《新京报》,我觉得只有等《新京报》吸收了新的核心竞争力,并且有了核心竞争力的储备,我才会办第二个、第三个像《新京报》这样规模的报纸。如果是月刊、周刊就问题不大,但是日报这类大规模的,必须有核心竞争力的储备,才能够扩张。核心竞争力的核心又是人的能力,有一个能力强的团队,我们现在采取的跨媒体战略、资本战略等等贯穿到始终的还是人才战略。人才战略是多品牌战略的关键,人才优势是最重要的优势,有了人才,一旦品牌成型,会形成一个磁场,不断把人吸引过来。品牌的形成,与人才是一个互动的关系,有了人才就会有品牌,有了品牌也必然会有人才。办报需要什么样的人才,我认为一张报纸的成功,主要靠三个人,第一个是对报业能够运营的复合型人才,也就是既懂办报,又懂经营的人才;第二个是懂得办报的人才;第三个懂得经营的人才。有了这三个人,再由三个人组成团队,就有了强势的竞争力,这张报纸一定成功。第一把手最好是这种人,如果第一把手没有达到既懂经营又懂办报的层次,那么他应该具备吸引和培育这种复合型人才的能力,第一把手有责任把最有本事的人用到最关键的岗位上,把各种人用到他最适合发挥才能的地方,领导者应该在强大的磁场下,把懂办报的人才、懂经营的人才吸引到他身边来。

    人才从哪里来?我们采取的办法是两条腿走路。办法之一,我们《南方周末》这几年一直坚持到全国高等学校挖取优秀毕业生,不管人够不够用,每年都要进一批人,因为人才存在着老化问题,你别看现在年轻思想很活跃,业务很精通,但过了一定年龄就会老化,必须一拨一拨加上去。录取什么样的大学生,在不知道实际操作能力的情况下,当优先考虑名校的优秀生,如果他提供的材料,再经过单位的培训学习,这些人就是有能力的。平时的招聘主要看你的经营,你的实际能力,不管你来自何方,只要你有能力,南方报业的大门永远为你敞开。我们一个子报的负责人只有高中毕业,但是他某些方面有本事,我们就把他用起来,当了总编。我们《南方都市报》有一个农民工,他是高中毕业的,在当送报人的过程中总结了一套发行的经验,我们就让他当上了发行部门的副经理,还让他给发行人员上课,他还因此出了一本书《报纸发行销售宝典》。

    办法之二,刺激培养,我们加大现有人才的培养力度。把人事处作为人力资源中心,我认为是体现观念上的变化,原来的人事处是机关型、事业型的,接着就是对干部人员管理,作为人力资源中心,就有责任对人的资源进行利用提升,人的资源的开发一是不断加大培训,在再教育中开发;二是大胆将人才放在重要岗位上,在使用中开发;三是建立良好的用人政策,在激励机制中,为了提高现有采编经营人员的水平,尤其是中高层管理人员的管理水平,我们与中山大学合作开办了EMBA的培训班,对干部进行工商管理的职业训练,每期八个月,每星期一到两天的课程。去年培训了45人,社长、总编、总经理都参加。从培训中我们尝到了甜头,开拓了办报的思路,强化了经营管理者的素质,全面提升了报业运营的能力,为我们报业集团规范和树立核心竞争力、强化竞争优势打下非常好的人才基础。今年我们又办了第二期,主要也是中层骨干,我们准备一直办下去,通过这种方式培养复合型的人才。

    在激励机制方面,不要探寻经济的路子,以为用高薪就能留住人才,我们觉得更重要的是要员工找准自己的位置,我们内部有中层干部竞争上岗、建立员工能上能下的制度,还有内部人才流动的制度。我们是十分赞成内部人才流动,我们的员工如果想换一个岗位,只要他想去的部门愿意要他,那么原来的部门原则上你就要放他走。我的原则是这样,我不想强迫我们集团的员工去干他不愿意干的事,应该鼓励他去干他愿意干的事,当然那些吊儿郎当的,我们还有一个原则,谁出主意就让谁来干,当然前提是德才兼备。比如讲《21世纪经济报道》当时一个人出主意要办,我们就让他当主编,所谓放手让他办,将来集团来用,所以才有了这个品牌。如果谁出了主意,你不能让他干,下次就没有人给你出主意了。此外,人才的对外流动我采取比较宽容的态度,只要你想走,我先挽留你,你坚持要走,我高高兴兴地送你走,有的人出去赚了钱以后,他觉得集团还不错,又回来了。   

我的发言到这里,谢谢各位。

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