SMG：定位转型与资源整合

  ---上海文广新闻传媒集团(SMG)总裁   黎瑞刚

非常高兴来北京出席本届投资年会。首先，感谢史坦国际邀请我参加这个年会，并发表演讲，跟大家分享上海文广新闻传媒集团（SMG）在过去一年多时间里，在产业化运作当中的体会和经验，也希望在这里听到大家更多的建议和想法。

    来参加这个论坛会议之前我接到邀请，给我定的题目是“传媒集团的市场运作和管理”。这是相对比较宽泛的题目，希望我谈谈这方面的想法，考虑了一下还是结合SMG管理运营的实践来谈会更具体，我把这个题目定为：SMG：定位转型与资源整合。SMG是上海文广新闻传媒集团的英文缩写简称。

今天我会讲三方面的想法。第一，SMG是一个什么样的集团。第二，面临的未来，SMG想做什么样的转型。第三，SMG目前在做些什么，准备怎么做。当然有些想法不完全成熟，今天在这里只是把一些体会拿出来跟大家一起探讨。

首先介绍一下， SMG的背景，让大家对它有个基本的了解。

    和各地的传媒集团、广电集团一样，SMG脱胎于政府，在政府的号召下进行集团化的重组和整合。在2002年初的时候，上海主要广播电视播出机构，上海电视台（STV）、上海东方电视台（OTV）、上海有线电视台（SCATV ）、上海电台（SRS）和上海东方电台（ERS），它们都是副省级建制的台，当时和上海一部分文艺团体整合成为上海文广新闻传媒集团（SMG）。在集团整合以后，有五个业务板块：第一是媒体业务，第二是表演艺术业务，第三是体育业务，第四是技术研发业务，第五是其它投资业务。在准备这次演讲的时候我也做了一些考虑，为什么用“业务”这个词？精确说，很多发展的板块还没有实现市场化的运作，没有实现产业化，所以用“业务”相对比较准确。但是，很多方面我们都在向产业化方向扩展，媒体方面业务待会我会展开说明。现在我把其它四块业务简单给大家做一个介绍。

    表演艺术业务方面，我们集团下辖上海14个文艺团体，包括上海交响乐团、上海歌剧院、上海京剧院、上海昆剧团等地方文艺团体，这些文艺团体都蜚声海内外，目前由我们运营管理。

    体育业务方面，SMG下辖八支体育运动队。这八支体育运动队包括这里没有写上的申花足球俱乐部，文广集团是它第二大股东，孙雯所在的由SMG完全管理运营的上海女子足球俱乐部，姚明曾经所在的东方男子篮球俱乐部，三支排球运动队：男子排球、女子排球和沙滩排球。最近我们又签约了赞助中国桥牌队。

    技术研发业务，广播电视技术部门原来只是以广播电视为支撑的播出服务系统，近年来我们开始进行自主研发。在过去一年多时间里，SMG在数字电视、宽频电视、手机电视领域方面和大的开发商和运营商紧密合作，目前已经取得突破性的进展。

    关于其它投资业务，这里不展开多讲。SMG是上市公司东方明珠的大股东，SMG也在其它的一些领域展开了投资。大家都有一些以往的媒体发展经验，在过去十多年中，许多媒体机构现金流都非常的充裕，投资了很多三产项目。集团成立之后，我的基本看法是要对这些项目进行清理整顿，应该是大力度的清理整顿，使SMG的投资重点和产业发展重点集中在媒体和娱乐领域，我们削减了投资规模和投资方向。目前，我们投资业务有一部分是与媒体业务相关。

    刚才非常简单地向大家介绍了我们集团的几个下辖的业务。下面我重点介绍SMG的媒体业务。

目前SMG还是一个地方性的媒体，媒体资产或者资源主要是立足于上海，我们希望逐步向外扩展。目前我们上海地区拥有11个模拟电视频道，频道的拥有数量在全国的省级城市中还是比较高的。这11个模拟电视频道都有自己的品牌和LOGO，有些我们已经完成了品牌化的改造，有些正在期待品牌化的改造。大家比较了解的东方卫视，原来叫上海卫视，经过整体改造和重新命名，2003年10月我们推出了新的电视频道品牌。我们也完成了对生活时尚频道Channel Young、第一财经(China Business Network，CBN)的品牌化改造。在2003年，其它的电视频道做的也不错，在本地的影响力不断增强，广告收入相当可观，但对这些频道的品牌化改造和市场化运营有待于推进。以上是SMG电视模拟频道的基本情况。

在本地我们还提供十套模拟广播频率，主要是在整合原上海人民广播电台和上海东方广播电台的基础上形成十套广播频率。这中间有一部分我们也完成了品牌化改造，如都市792，动感101，魅力103，经典947，第一财经频率，其它的频率的品牌化改造也将在今年进行。

    除了模拟的广播和电视之外，2003年，我们着力推动数字化电视的发展。目前在上海本地数字平台上，我们提供了100多套数字节目。这100多套数字节目中间包括本地的模拟频道、包括各地的落地卫星频道，也包括中央电视台的频道和中央的付费频道。其中，SMG专门开发的数字电视频道现在达到31个。

    这里简单给大家列举了一些名字，只要你在上海，拥有一个机顶盒，就可以收看我刚才说的除开路电视之外的这些频道，我相信我们目前自办的数字频道的集成规模和播出规模在全国名列前茅。

    除了提供模拟和数字电视频道之外，我们还在数字平台里提供数字广播节目。只要拥有机顶盒，在收看模拟和付费电视节目之外，通过家庭音响等，可以听到不带广告的全天候的数字广播节目，这也是我们推的新业务之一。

    除了广播电视之外，我们在其它新媒体业务方面也作了探索。大家熟知的东方网是由上海各大新闻媒体联合投资组建的新闻网站，由市委宣传部管理，SMG对东方网实现了在产权上的控股和业务方面的整合。除了东方网站，我们目前在上海地区推出东方宽频网络电视业务，通过互联网提供电视节目。宽频网络电视是一个全新的业务模式，我们用户数增长的很快。目前我们正在和网络运营商进行合作，把我们集成的电视节目在小区的平台上提供。我们也希望通过和中国大的网络运营商的合作，把我们的宽频电视在全国甚至海外的华语世界进行推广。

平面媒体往往是广播电视播出机构的弱项。以前我们有一些平面媒体杂志和报纸，主要是为广播电视节目制作、播出提供宣传服务。我们现在拥有《每周广播电视报》和《上海电视》等报纸和杂志。今年我们希望在平面媒体方面进行快速的推进，下半年将会推出一张报纸。

在上述这些媒体播出平台和传播渠道之外，我们在内容制作方面成立了一系列的制作公司，包括今夜娱乐和与泰国合作的正大综艺等。最近，我们跟环球合资上腾娱乐公司，共同开发艺人经纪等相关业务，和维亚康姆公司宣布合资，在节目制作领域展开合作。

以上所有这些是SMG媒体业务板块的主要架构，还有一些比较小的单元，这里不一一跟大家介绍。

    有了这些资源，有了这些资产，集团成立以后面临最大的问题是产业定位和资源整合的问题。刚才听了范总的演讲我非常有体会。集团化改造，资源整合是最大的课题，尤其对我们这样的广播电视机构，定位到底是什么？传统意义来说，我们是一个广播电视的播出机构，我们掌握着国家广电总局授权的广播电视的播出平台，今后我们是不是仍然在这方面维持着垄断的优势，占据垄断的平台，仅仅是靠这样的垄断资源，获取垄断收益，还是重新进行产业定位，构建自己的产业链，在市场竞争中谋求我们自己的生存与发展的空间。同时，在资源整合的过程中，我们必须首先认清什么是媒体核心的资源和资产，以及如何有效开发、利用我们的相关资源。这是我们一直在思考的一些基本问题。

    在我担任上海文广新闻传媒集团总裁以后，在不同场合提出SMG要实现两个转变。第一个转变，就是要努力实现从为播出而制作节目逐步转向为市场制作节目。我们是广播台、电视台，我们所有制作的节目或者所有购买的节目，目的只有一个，为了播出。因为有了播出就有了收听率，就有了收视率，我们可以吸引广告，有了广告就有收入，打掉成本就有利润。这是传统广播电视机构最简单的运营模式，所有的核心是为了满足播出平台的需要。我们现在提出要为市场而制作，刚才介绍了SMG现有的11个电视频道、10个广播频率，这些播出平台只是内部的市场，只是市场中间的一部分。将来会有更多的播出平台，我们的还有更广大的市场需要我们为它生产、服务，这个市场就是全国的市场，甚至是海外华语市场。第二个转变，就是要努力实现从一个地方广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。从播出机构变成内容提供商和发行商，我们的市场也不仅仅是上海市场。虽然这个城市经济状况很好，每年都给我们带来巨额的广告收入，我们的市场是华语世界和全球市场。

完成这样两个转变，首先要有一个清醒的认识，今天我们的集团不仅仅是一个简单的电台、电视台，是原来国家宣传主管部门对的我们定义的一个广播电视播出机构，我们是一个媒体和娱乐集团，我们生产媒体内容产品和娱乐产品，我们进行媒体与娱乐的产业经营。对产业经营来说，我个人觉得最重要因素首先是拥有品牌，第二是拥有自己的知识产权，或者说版权，这两个叠加之后加上市场化的运营，可能就会形成一个产业，从而实现我们集团扩张性的膨胀发展。基于这样的理念，从2002年底，尤其2003年下半年开始，我们在中国媒体市场进行一系列的运作，我们希望我们的运作不一定很高调，但希望我们的运作很踏实、很稳健，遵循产业和市场运行的规律。因此，在SMG内部，我们形成这样的一种共识，我们立足上海，服务全国，通过服务全国来提升我们内容产品的生产能力，尤其是我们的原创能力，以及我们对内容产品的集成能力和营销能力，致力于在品牌的塑造和资源的整合上，多媒体的覆盖上和产业链的延伸上，在新技术的利用上，更重要是要在体制、机制创新上面，探索中国特色的媒体产业的发展道路，这是我们一个基本的想法。

从战略来说可以讲很多，我在集团内部很多会议上谈很多思路和想法，我在这里不想展开讲很多，在座有很多是行业内的专家学者，所以我在这里不想班门弄斧，只是谈自己的一些体会，我想结合在集团运作中的实践和例子，谈谈我们对资源整合，品牌运营，产业链接以及组织再造的一些想法，提供给大家批判。

    首先讲资源整合。集团化运营的关键是资源整合的问题，中国目前有很多集团，从横向来说，我们有各种各样的集团，有报业、广电、电影、出版、发行各种集团。从地区来说，每个地区现在都有各种各样省一级，市一级的集团，我跟很多集团高层领导接触，最大问题在于大家都讲这个四个字，“资源整合”。但是怎么整合资源？这是很大的问题。从全国媒体市场来说，资源整合是很大的问题。从每一个集团自身内部来说，资源整合是更大的问题。我觉得这是我们目前面临的最要紧的，亟待要破解的难题。资源整合，首先如何来认识媒体资源和资产，什么是你的媒体核心资源和资产，我们讲到媒体和资源资产，想到广播、电视播出机构，想到我们拥有的大楼，拥有的演播室和设备，这些是我们标志性的东西，有时候我们也很骄傲，有的同行到上海我们展示给他，上海原来每个电视台、每个广播有一个大楼，有现代化的演播室，有现代化的设备，这些到底是不是我们的资源和资产？应该是，只是我们资产负债表中间的固定资产的一部分。

    媒体的核心竞争力，核心资产在哪里？不在这个地方，仅仅有那些大楼，那跟房地产公司没什么两样，仅仅是拥用数字化的设备，我相信别人还会超过你，特别是在新媒体起来以后，传播力和渗透力会超过你。我们以内容提供商和内容发行商作为集团的定位，我们的核心资产在哪里？我认为在品牌，在版权，在我们所拥有的发行网以及专利技术和人力资源，这些才是真正的资源和资产，尽管有些东西在我们资产负债表上不能完全体现出来，但只有这些东西才是我们核心竞争力所在。有了这些东西加上我们所拥有的大楼和设备，这样的媒体集团就有可能起飞，就可以会不断扩张市场。所以在进行整合资源之前，我们要对这一点有清醒的认识。

    最近有一个记者问过我，他说SMG发展速度非常快，有很多资本愿意进入到你们的媒体中间来，你是不是缺钱？我说，首先我不缺钱，我们现金流非常的充裕。如果我们要有更大的发展需要资本，那我们需要的是那些在资本背后拥有资源的资本，这样的资本跟我结合之后，它就会把资源带进来，这些资源跟我们进行嫁接，这样就会产生更大的市场，这才是我所看到重的。

    对于资源整合的基本理念，我们现在面临两个方面的资源整合问题，一个是对集团内部的资源整合，一个是对外的资源整合。集团内部的资源整合，我们那么多业务板块，尤其在媒体业务中间，我们有那么多前人艰苦奋斗留下来的好资源，这些资源在集团内部分割，呈孤立状态。这种状况能不能得到我们有效的以市场为内驱力的资源有效整合，产生很好的杠杆效益，这是我们内部资源整合面临的最大的问题。在2003年我们进行非常大力度的整合，2004年和2005年会继续推动这样的整合，我们希望通过两到三年时间理顺集团内部的资源。在对内资源整合的同时，我们还面临对外资源的整合。今天的中国的媒体市场机会非常多，这种机会是全球任何一个媒体市场都不会拥有的，而且这种机会是历史性的机会，过了这个机会你可能会花数倍，几十倍，上百倍的成本才能整合这些市场资源。对于这些历史性的市场机会，你有没有清醒地认识到要整合这些市场资源。在很多场合我都提出来，希望SMG成为中国媒体市场资源整合方面的先导者或者领先者，在这方面我们在2003年做了一些尝试。

    所谓尝试有这么几个想法，我个人觉得对外整合的资源存在三种：一种是互补性资源，一种是竞争型资源，一种是垄断资源，对这三种资源要采取不同的整合战略，使之在整合之后成为我们新的核心竞争力。

    互补性资源，社会上有很多，这些资源跟我们集团，跟我们的产业链是互补的，是我们没有的，我们跟这样的资源整合之后就可能会焕发出更强的竞争力。我们跟环球唱片合资了上腾娱乐公司（SUM），环球唱片拥有国际化的品牌，强大的艺人资源，旗下有很多艺人，这些东西在传统意义上的电台、电视台是不会有的，这样的资源跟我们是互补的，我们跟它们嫁接组合之后，我们就可以锻造坚实的产业链，这就是对互补资源的解释。

竞争性资源，有些东西你不做，别人也在做，你现在做，别人也在做，别人跟你在这个市场是竞争的，别人做大了，你就很难做强，因为这个市场份额就这么大。这个时候当然你也可以跟他竞争，这是一种策略，我们和许多这样的对手也是相互竞争的。但是在今天中国特定的媒体市场，另外一个策略是整合它，与你相互竞争的资源进行整合。比方说在购物电视领域。今天早上我来做演讲的时候，九点我进这个会场，8：50我接到美国的一个电话，说对美国购物电视很有兴趣，看到国外的媒体报道说我们进入家庭购物这个领域，希望能到上海跟我洽谈。家庭购物这是很庞大的市场，从西方发达国家的经验来看，电视和购物之间的结合，电视和流通业之间的结合，这是巨大的市场。但通过不断的市场运营，这个市场份额总有一个上限，你做了，做的好，别人市场份额就小，你做的早，别人在后面就缺乏竞争的先发优势，这些竞争资源我们要尽早去做，于是我们和韩国的CJ集团成立了东方CJ家庭购物。CJ是一个韩国的一家多元化经营的集团，在韩国经营电视视频、电影院和家庭购物这些产业。在2002年的时候，韩国只有四千万人口，汉城只有一千万人口，韩国有两到三个家庭购物频道，CJ旗下的购物频道2002年实现销售收入达12亿美金，相当于100亿人民币的收入。韩国CJ集团的购物频道运营模式并没有输给台湾东森，台湾的东森也有个很有名的购物頻道，2003年销售收入60亿人民币。我们跟韩国CJ之间的合作是引进它的管理运营模式加上我们媒体资源优势。目前东方CJ购物电视还不是一个频道，只是一个节目，在我集团旗下收视率最低的节目戏剧频道中间开播，每天晚上播出五个小时，晚上八点到凌晨一点。从4月1号开播现在差不多三个星期，每天销售收入在60万到80万人民币，今年这个最差的时段将会给我们带来两个亿左右的销售收入，明年我们希望把它进一步扩大，甚至希望在全国扩展。

垄断性资源，有些资源不可再生，有些资源是被各种各样的利益团体、一些机关、政府部门或者专业性的组织所垄断，足球就是这样一种资源，中国足球超级联赛只可能是一个，不可能有第二个。这样的资源不可再生，你只有通过市场化的运作、商业性的手段把它整合起来，化为你的力量，作为你下一步发展的基础。去年我们跟中超合作开发正是基于这样的理念，我们和中国足协将在未来的六年中间联合开发中国足球超级联赛从卫星到数字、模拟各种各样的播出资源。

以上就是我们对资源整合的一些基本的想法。

第二，和大家交流一下对品牌运营的一些想法。作为广播电视媒体机构，我们在品牌运营方面，不是很先进，很落后，但在今天意识、觉醒到品牌的重要性还不晚，品牌运营确实是媒体的核心问题。我们对“第一财经”品牌的理解，就是要通过同一品牌来整合不同资源，通过同一品牌开发延伸业务。“第一财经”
是什么东西？之前在上海分别有广播和电视两个播出机构在播财经资讯，一个是上海电视台财经频道，另一个是东方广播电台财经频率。我到集团工作以后就提出来，上海电视台财经频道和东方广播电视财经频率不是品牌。这两个播出机构究竟是什么？他们只是我们集团党委领导下面行政架构中间的两个部门的称谓，跟集团底下的总编室、办公室、公关部、人力资源部是一个概念，是行政的称谓，绝对不是商业性的品牌。如果想把一个媒体真正作为市场主体来运营，来推动市场化，首先第一步必须造就品牌、推广品牌，我们于是就想到要推出一个商业品牌。“第一财经”这一品牌名字来自于上海电视台每天晚上的一档财经播报节目，播报当天的股市行情和各种经济信息，当时叫第一财经报道，我们觉得这个名字不错，可以把这个抽出来做一个商业品牌，于是就有了“第一财经”的名字，中文叫“第一财经”，英文是China Business Network(CBN)。有了“第一财经”品牌之后，我们希望充分运用好这个品牌的价值，开发它品牌下的业务，运用这个品牌进行跨媒体运营以及对衍生业务的开发。在这里我给大家提供第一财经对产业架构的理解，大家现在看到的是第一财经产业构成饼图，分上半球和下半球两个部分，代表第一财经两个层面的产业运作。上半球是大众传播领域的产业运作，下半球是专业资讯领域或者是一些衍生领域的产业拓展。

在第一个层面，第一财经将会逐步沿着广播电视、报业、杂志、网站、通讯业、出版这些业务进行发展。目前在第一财经这个品牌之下，在上海我们有第一财经频道，通过中央付费平台已经在全国推广，随着中国数字化进程不断扩展，数字用户不断增加，这个频道将成为全国性的频道。第一财经的广播频率在上海已经播出，我们跟全国兄弟省市的广播电台进行合作，我们有好几档节目在全国播出。第一财经日报将会在今年下半年正式推出。目前，我们正在和国内的一些报纸、杂志社，甚至海外一些杂志洽谈，可能会在今年下半年或者明年上半年推出一些平面媒体，如财经类的杂志，有些是非常专业。网站、通讯社或者出版，我们最近也在谈，在统一品牌下面发展的各种业务都叫第一财经，在整个跨媒体的平台上，资源可以共享，可以降低我们运营成本，共享我们的信息资源，包括发行、网络这些资源。

第二层面是对品牌运作之下的内容，在其它一些领域，特别是在增值领域中间的再开发利用。上半球业务的从业人员我们比较熟悉，比如广播电视到报业的从业人员，我们的编辑记者发行人员，广告经营人员等等。下半球业务的从业人员是我们的金融分析师，一些财经的专业人士，对上半球的资讯内容进行深度加工和研究，推出其它的增值产品，比如财经资讯产品、财经公关产品，第一财经的指数。这方面如果进展顺利，今年下半年这些产品会出来，行业的分析报告、行业的数据库，金融产品的终端服务产品等。今年5月25 -28日， CNBC与第一财经将在上海联合举办亚洲商业领袖颁奖典礼，亚洲商业领袖是CNBC最早创建的颁奖活动，今年是第三届，第一届在新加坡，第二届在香港，今年在上海。今年的中国CEO的评奖，目前正在请芝加哥商学院进行非常科学的评估，还有很多数据分析，个人访谈，最后确定人选。

“第一财经”这个例子是我所解剖一个麻雀，以作为我们对品牌运营的理解，以及品牌化运营之后，我们在品牌下面造就如何整合媒体资源的问题。除了第一财之外，我们集团之下的娱乐资源、儿童节目资源、影视剧资源、体育资源都会沿着这样的模式运营，有的以统一品牌整合我们的资源，有的是通过多种品牌在不同层次整合我们的资源，我们会沿着业务单元或者事业部来整合我们的资源。

    第三，和大家交流一下产业链接。刚才说我们集团正在转型，从播出机构向媒体娱乐集团转型。我们现在只是播出机构，只是产业链的终端环节，直接面对受众，播出平台背后那些产业链环节都没有建立起来。媒体娱乐集团只是简单的播出机构肯定不行，要成为媒体娱乐集团很重要的一点，就是要在集团内部要有这样的产业链。但我们又必须遵循产业分工，一个集团不可能掌握这个市场的全部，这也是不明智的做法，有些东西必须外包，有些必须让别人来做，但必须对这些资源进行整合，让这个产业为你服务。因此，打造产业链是我们在获得增值效应一个非常重要的前提条件。增值效应怎样获得呢？我们原来生产的内容产品只是在一个播出平台上获得一次利润，如果打造了多重对外的播出渠道或者发行渠道，同时在产业链上有连续的多个环节之后，产品就可以不断地增值，利润就可以不断地再生，成本不断地分摊，这是我们产业链接的非常重要的一个理念。

    打造产业链也是我们改变盈收结构的一个非常重要的举措。中国大部分媒体依赖广告非常严重。拿我们集团来说，广告收入占集团销售收入的90％多，这是不合理的，非常危险。我们希望迅速改变这种盈收结构，在广告绝对收入每年稳固递增的同时，使广告收入在集团销售收入的比重不断地下降，使盈收结构趋于均衡。今后我们集团的盈收结构要增加如下几块：第一块是版权销售收入。就是我刚才说的为播出制作，变成为市场而制作。为播出制作只是带来广告收入，为市场制作带来很多版权收入。只要能向更多的播出机构销售节目，这个版权收入就能不断递增。第二块是付费电视收入。我们寄托于中国的数字电视能够迅速发展，随着我们数字电视平台的不断壮大，付费电视收入就有可能不断增长。第三块是新媒体收入。新媒体带来革命性的变化，这个绝对不可小视，新媒体的收入我们预计也会很快增长。第四块是其它相关领域的投资带来的收入。比如刚才说的购物电视，这是我们相关性的投资。随着盈收来源的多样化，我们集团的产业结构也将更趋于合理。

    打造产业链是我们进行产业运作的一个基本出发点。前面介绍了我们和环球唱片的合作，环球唱片是世界五大唱片公司中最大的唱片公司，我们跟它合作以后并没有很快进入唱片制作领域，我们不生产唱片，也不会办很多演唱会，我们和它合资的上腾娱乐是艺人经纪公司，我们希望通过国际化的品牌，国际化的艺人经纪经验和媒体嫁接之后进行艺人的包装、签约。在整个娱乐业的产业链中，艺人经纪环节是金字塔的最高端。有了艺人可以办演唱会，赚取票房收入；可以制作MTV，有很多音乐电视频道，音乐广播频率；可以做手机铃声服务，赚取电信营业商的收入。CD可以被拷贝、复制，但艺人资源不可能被拷贝、复制，拥有这些就拥有了产业链的核心，起动娱乐产业链首先是掌握艺人核心资源。我们和世界最大的唱片公司进行合作，就是要先起动产业链最上层，逐步把整个产业链都打通。

    最后，要进行那么多的产业化的运营，集团组织架构的重组是一个必须面临非常严峻的挑战。组织再造从表面来看是集团内部管理运营模式改变的一个问题，但更重要的是企业文化再造的问题。中国的媒体集团形成的推动力是什么？是政府的行政推动力，是为了迎接WTO的挑战，跟海外媒体抗衡，所以要形成集团。但是集团成立之后进行资源整合和产业链打造，一个很重要的问题是，集团内部能不能造就一个真正适应市场的机制，就是说外在的行政推动力能否成功转化为内部的市场驱动力。这个问题如果没有得到有效的解决，集团很难长久。在组织再造问题上，我们现在进行一些小小的尝试。2003年我们东方卫视、第一财经以及生活时尚三个频道进行了公司化改造。这三个频道都实现了品牌化运营和公司化运作，它们已经跨出了媒体改革的第一步，之后我们还可以把SMG旗下的其它频道、频率资源继续沿着这方向走下去。但是，自2003年下半年以来，我们暂缓了这个改革的进程，我发现两个突出的矛盾摆在我面前：一个问题是非常迅速的产业扩张或者膨胀的产业发展和原来行政机关化的套管理架构之间发生了激烈的碰撞；第二个矛盾是市场化的人才引进与运营方式和中国媒体传统的事业单位人事管理制度之间的一种碰撞、摩擦。

    这两个问题如果不解决好，再往下走，我认为可能只是打了一些品牌，打了一些旗号，做了一些秀。但是，最后很多东西还会走到老路上去。所以，在2003下半年我们开始进入到集团深层次的内部改革，也就是组织再造。我们希望在集团内部建立起事业部组织架构，各个事业部有自己的品牌号召，有自己特定的内容属性，也有自己相对独立的授权经营模式，像新闻、财经、娱乐、体育、纪录片、音乐、儿童、影视剧，所有这些都能够形成相独立的事业部，获得授权独立运营，是直接面对市场充满活力的竞争主体。同时集团层面建立一个协调的管控平台，包括财务、法务、人力资源、公共关系、发展研究等职能机构，一方面是监控管理协调；另一方面提供支撑，形成矩阵化的管理模式。

    我喜欢用一个比喻，我们把整个集团管理模式比喻成航空母舰，这些事业部可能是航空母舰上的飞机，那些飞机都很有战斗力，要从航空母舰上起飞去很多地方，整合资源，获得新的市场。这个飞机能不能飞好，能不能每一次回来之后在这个航空母舰上获得加油，获得维修，获得保养，非常重要的是这个集团航空母舰能不能造就一个好的平台，我们职能部门就是造就平台的部门，我们把这个平台造就好，获得一个非常有效和谐的管理模式，包括非常好的企业文化，我们的集团才会非常有战斗力。

以上我谈了一下在过去一年中间对SMG改革发展的一些体会和想法。当然想法很多，今天只是举其中一些例子跟大家分享，希望大家对我们这些模式进行批评，我非常希望跟大家有更多的交流。谢谢大家。

“传播信息”到“信息传播”的演变

---新华在线总裁      夏鸿

    尊敬的论坛主席喻国明教授和各位嘉宾，大家上午好。非常感谢论坛的组织者给我机会和大家分享一些心得，需要说明的是，今天我演讲的题目超过传统媒体运营的范畴。但是作为时刻关注媒体企业化运行的新华在线的媒体以及我个人，我感受到媒体的进步，比如本月的20号，互联网进入中国整整十年的时间，随着手机功能的增加导致一些革命等等，发生兼收和互联网的融合，正在给人们创造更加便利的咨询，这个时候，除了满足基本的需求之外，还可以通过各种各样的载体，发送咨讯，传递感情，以及娱乐、交易、游戏，实现移动办公、远程办公。诺基亚正在开发一种新的视频收音机，用户可以一边收听广播，还可以收看咨讯，还可以实现打折卡的下载，逐渐转向媒体消费。所以，今天我想跟大家分享资讯传播、传播资讯、互动资讯三种不同的模式带来的不同的市场机会。

    上个世纪90年代手机短信带给广播媒体的运行方式，我想像这些模式的变化，可能也会和传媒运营的方式有一些改变。我想也许我今天的演讲可以呼应黎总所设想的东西。文广集团做的探索和我们模式的研究有异曲同工之处。谈一些基本的概念和业务的模式，无法进一步就市场运作展开汇报。

    在传统的传播学当中，媒介包括两种含义，一种是泛指资讯的发出者，可能是特定的记者、编辑、主持人，也可能是报社、广播电视台等等，甚至是媒介后面一个特定的社会团体，这是一种界定。第二种是指信息传递的载体、渠道、手段，比如报纸、书刊等等。大众传播重要的特点是以传播者为界定的单项的传播，媒介及资讯掌握大众传播媒介的传播者，无论是社会艺团还是媒介组织，他们是发起者，可以通过资讯主动与他人联合，这是传播的首端，对信息的内容、流量反映起着重要的控制作用。建立在大众传播这些基础上的理论，同样是以传播者为中心，我们看到的由传播学者建立的各种各样的组织形成了大众传播模式，无一不是把传播者为中心的单向线性的传播模式，在模式的经营上，我称之为资讯传播的模式。这种模式的特点是一对多，这是一个传播的媒体运营的模式，主要形态包括广电、广告等等，作为我们研究传播的运营机构来讲，我们可能不是更多的关注报纸内容、广播的内容、电视的内容究竟怎么传播，而是研究媒体在这样的运营模式下核心竞争力在什么地方，围绕核竞争力可能的盈利模式是哪些，传统媒体核心竞争力在于核心的生产和多媒体的传输，现在很多的媒体集团特别是报业集团主要是以这种模式为主，盈利模式是通过传播规模的扩大，传播次数的增加，降低核心咨讯的生产成本，从而获利的模型，我想用国外的模式给大家解释一下这个方式。

    这是我们新华在线合作的战略合作伙伴，道琼斯公司的盈利模式，在中国大陆道琼斯的资讯都由新华在线进行代理和销售的，所以我们对道琼斯的了解多一些。这有一个水波纹的模式，中间的圆环是一个新闻事件，像石头投到水里，产生了很多的涟漪，紧靠新闻事件的是道琼斯通讯社，是用最快的速度把信息发布出来，然后是道琼斯旗下的华尔街日报的网络版，传播速度非常快，而且道琼斯的华尔街日报的网络版也是在全球的媒体网络版中确实能够实现很好的盈收，并且能够运转的。

    去年7月在全球负责电子营销的总裁到大陆访问，再往下是CNBC的电视频道，我们曾经看到过CNBC的运作方式，很有趣，和道琼斯通讯社的办公室在一起，无论是华尔街日报，还是道琼斯通讯社是在一起的。道琼斯转播、全球华尔街日报，包括亚洲、欧洲和美洲版，然后是80周刊，远洲经济评论等等一些专业的刊物。最后一道是和路透一起合作的数据库，全球知名的企业和重大的事件都会进入数据库，以便用户进行检索和查询。我们知道当年中国过滤嘴的研究者，在中国的图书馆查不到相关的资料，但是到道琼斯的数据库很快把所有的企业、行业的资讯全部都调出来了。其实这里所有的一切是基于一个核心的生产能力，就是对资讯的加工能力，通过一道道的涟漪，不断以资讯的核心为主体，加上传播的方式进行运作，每一道都获得有效的来源，这是资讯传播核心的传播模式。核心竞争力其实在于对于资讯源头的控制，以及在每一道销售过程中资源的整合，我相信很多的报业集团，大家可能最苦恼的是我们怎么样像道琼斯一样建立起一道道的涟漪，把综合的媒体生产成本有效地降低，提高我们的收益率。

    下面分析一下归纳为传播资讯的模式，这两个词颠倒一下，发生很大的变化。传播资讯的模式在传统媒体运营模式的基础上，基于技术传播手段的进步产生的传播运营的模式。刚才像上海文广集团的案例，我想可能是一方面具有了传播的资讯传播模式。另外向传播资讯方面做了很大的改革。特点有一对多、多对多或者是多对一，形态包括有线电视、宽带运营、包括互联网站，核心竞争力和上一个模式是完全不同的，而在这块来讲，这个模式基于传播的手段资讯整合能力和基于受众规模的内部规模化的提供能力，具体的解释，我可以结合互联网站的模式给大家解释一下。首先介绍一下传播资讯模式的代表形态，就是门户网站的运营模式的认识，门户网站，无论是新浪或者是搜狐，尤其在最近一个阶段，我记得非常有趣的一个事实，在1995年投身到互联网行业的时候，那时候搜狐刚刚开始，无论是新浪还是搜狐，都极力表白我们不是一个媒体，只是一个传输工具的提供者。

    随着中国传媒行业进一步的改革开放，发生了很多的变化，去年年底搜狐说我们是媒体，我们是新媒体，不断把自己向媒体靠拢，他们在靠拢的过程中，我想承认它是媒体没有问题，但是他们自己的盈利模式沿用的是传统的盈利模式，或者是传统的运营模式，就是资讯传播的模式，把自己的核心竞争力定位在资讯的生产能力上，并且由于国情的限制，他们的管理模式也是资讯传播的模式，比如他们是赋予网络编辑和新闻编辑一样的新闻传播者的职能，但是这种做法并不十分适应用网络空间这样的散布性的结构，相比之下，更看重的是信息过滤而不是压缩，对散布性的广播，信息过滤是效率最高的方式。网络检索在最近一端互联网非常青睐的原因，不在于信息减少，而在于信息的筛选，眼下的网络编辑能够大权在握，他可以自信地说，我在信息把手关键的位置，我有删除的权力。其实，在广告空间当中，真正的运营模式应该说更多的认识是巧指路，而不是严把关，把关用户的需要和导向需要的信息，这是真正的增值服务的功能，而不是我怎么样把信息把关，不让他出错，当然这样一个模式，在国情的限制下，如果从媒体的这个运营角度来讲，或者基于传播资讯的营运模式来讲，这种做法恰恰和核心竞争力是背道而驰的。

    我们分析一下，比如新浪或者搜狐，他们这样的门户网站最大的特点是什么？最大的特点是两端，第一端能够非常庞大的整合信息资源。这些信息资源不一定是他自己的；第二端，他已经是有效的门户网站，他可以拥有非常庞大的浏览量或者是客户群，这些人也不是他自己的，或者对他的忠诚度并不十分的明显，他真正的核心竞争力基于低端庞大的信息资源，第二端是你怎么样能够挖掘庞大的受众人群当中细分的需求或者个性化的细分需求，把他们对接起来，然后提供增值的服务，这个是他真正的盈利模式。他的销售已经不在于像刚才我们举的道琼斯多媒体的那种多元的销售，而是一种走向的延伸的销售方式，这是两种完全不同的模式。如果说互联网或者门户网站仍然要回到传统的营销模式，且不说国情是否允许他这样做，从最佳的传播模式来讲，我认为他们走的方向是方向性的错误。

    第三种模式，这里介绍一下传播资讯模式运营的基本原理，在传播资讯模式条件下，或者说进入到传播资讯模式来讲，资讯的价值和传播成正比了，也就是说你的传播率高，你的资讯价值会越大，过去我们说资讯的价格、价值是什么？第一是独家，只有我自己知道，它的价值会最高。现在随着社会的多元化和我们获得资讯手段的多元化，独家仍然是一些品牌性的媒体所孜孜以求的目标，对于社会的应用角度，这个独家首先是快，和其他的媒体比较之间的差距很小了。比如通讯社他们说我这个首发独家，把这个首发出来，你觉得通讯社快几秒钟，这个几秒钟对大多数的社会应用者它的意义并不大。更多是今后的资讯价值在于有多少人获知，并且多少人认为这些资讯是需要的，这些资讯的价值是最大的。资讯的价值和传播率成正比。第二，资讯的传播率和资讯获得的便易程度和便宜程度呈反比，你获得越方便，成本越低，这样的资讯传播率会越高，资讯的传播率越高，资讯的价值会越大。第三，用户的类个性化的需求呈现，满足与载体类个性化和功能化的形成一个互动的正比。

    简单说是什么呢？一种需求和一种载体对这种功能的满足，这是一个互动增长的过程。举个最简单的例子是什么？比如手机，人们对于手机的附加功能需求越来越多，以前的手机满足于什么？满足基本的移动通信的功能，那时候很贵，然后随着手机普及之后，这个价格直线下降，现在的手机可以听收音机，可以拍照，还有诸多的功能我都举不清楚。我今天早上听广播，昨天北京开通了一种手机功能，在手机上看电视，可以看到北京的新闻，可以看到时时的北京路况的实际情况，这是手机运营商和交通台、北京广播电视台合办的一个东西，现在价格很贵，说这一个手机的价格是八千元，如果你要购买相关的服务，每个月的月付费是五百到六百元，我相信只要你的需求被引发出来之后，呈正比的相互增长的时候，价格会直线下降。这里有一个经典的案例是什么呢？就是在上个世纪80年代末的时候，当时的摩托罗拉找到北京电信管理局，我们希望在北京建一个寻呼机的生产线、生产厂，生产出来卖多少钱，一个寻呼机到市场卖两千块钱，北京电信副局长断然拒绝这个合作协议，为什么呢？你能想象中国人把一个两千多块钱的彩电别在腰上，这是不可能的事情，于是摩托罗拉把这个厂选在天津开发区，80年代末、90年代初，寻呼机蓬勃发展，使摩托罗拉获得很大的收益，北京市电信管理局非常后悔，错失良机，电信管理局当时的判断可能是正确的，中国的消费能力，两千多块钱跟比较小的彩电价格差不多，没有多少人愿意买，但是他忽略了后边用户类个性化和载体对这个个性化供应量的满足，他们之间是滚动的、互动的和呈正比的增长关系。

    上述这些原理实际应用在什么？应用在我们的传媒运营当中的时候，他可能会带来很多的市场操作的方式，比如说在我们传统的模式当中，如果我们能够通过广告或者发行覆盖掉我们基本的媒体生产成本，比如范社长带领南方报业集团，我们进入到资讯传播领域或者互动资讯模式当中，你其实获得的每一笔收益都应该是你的毛利，这时候你想的目的是什么？应该怎么降低你的用户，获取这些资讯门槛，门槛降低之后有可能获得有效的收益。今年我们和道琼斯做一个有效的合作，通过有效的搭载平台和新的载体把道琼斯和华尔街日报优秀的东西用非常低的价格倾销，开始的时候很多人认为你卖便宜了，我们比计划中的定价卖的便宜，我们跟道琼斯沟通的时候，你这个模式是非常正确的，为什么？因为大的趋势是这样的。

    第三种，互动资讯的模式。互动资讯是基于上述两种模式之上，是一对多，一个人可以对很多人，手机可以有群发；互联网有群发，多对一，很多人发给我的一个资讯；一对一，他是个人手持的接收和传送载体，资讯终端是规模化的资讯和规模化的资讯人基础上的个性化的资讯互动，这里引用资讯人的概念，下一个PPT给大家介绍资讯人，我在传媒和媒体对应的是受众，开始受众的概念发生很大的变化，我给他起一个名字叫资讯人，这个多元盈利模式是多元化的分成。首先介绍一个互动的载体，比如手机给传统的报纸行业可能带来一个新的市场机会，对于报纸来说，新的载体出现可能给窄带时代没有赶上网络应用的媒体，将获得竞赛跑表重新归零的机会，互联网兴起的时候，很多媒体兴办自己的互联网网站。我们坦率说，互联网自身运营成功的案例很少，自己能够运营并且支付整个运营的费用，并且有业务扩展能力，现在媒体的互联网网站，更成为媒体内容的另外一个转变形式而已，但是随着互动资讯的发生，这个机会有一个新的起跑线，在欧洲或者亚洲大部分地区，手机的普及已经超过联网家庭电脑的数量。

    在窄带的时代，太多的报纸把内容授权给网络媒体，或者自己兴办网络媒体，收效甚微，新一代的运营模式不是窄带运营模式的延伸，而是跟客户建立更为紧密的联系，这对报纸是从头再来的机会，无线载体，可移动性，更针对地点为中心的整合，城市指南，娱乐指南，列表等等，这是报纸擅长的服务，报纸通常具有品牌的公信力，它比其它媒体形式拥有更多更细分的编辑记者，新的载体的合作模式可能出现以下三种，最简单将资讯整合打包销售给服务商，做的出色一点，把资讯产品和载体的展现功能结合起来，然后利用自己的品牌优势，推广这个新载体服务，最终是和载体的服务商就利润进行分成，最有野心的做法，是在这个新载体的初期趁他们没有壮大之前获得他的股权。

    我把三种模式简单介绍一下。第一种很简单，比如北京有一个报纸《精品购物指南》，上面有大量的城市消费的资讯，我们简单从媒体资讯传播进入到媒体消费阶段的时候，出现的一个典型是这样，类似于《精品购物指南》这样的媒体，这个东西可以单独拿出来，再和手机运营商捆绑之后，通过手机再发布，对他来讲是传统意义模式下，资讯的再发布而已，第二种模式是什么？就像刚才我介绍的，像交通台的路况非常熟悉，跟交管局大屏幕一样，北京市路况整个情况的时时图象，再和手机结合起来，这个是和载体功能结合的一种模式。第三种模式我们比较看好，比方说北京的音乐台自己的盈收非常好，他们30多个人有5个亿的收入，大量的资金怎么办？进行再投资，投诺基亚的那一款音乐手机的话，或者怎么样捆绑的话，那他可能获得的收益比他简单的产品销售收益更大，这三种模式都是可以探讨的案例。

    像在日本的DoCoMo，展现报纸和媒体服务上资本的服务潜力，这个案例是很多的报业媒体值得探讨的一个案例。下面简单说一下，随着我们的三种模式的出现之后，我们的受众发生很大的变化，不再是原来我们简单概念上的受众，我起名资讯人，先拥有接收和发送载体的终端，他是资讯的使用者和拥有者，我们这个话说起来很抽象，所有上网都有这个体会，对于今天的资讯传播而言，过去我们传播更多是媒体自身的行为，现在由于载体的变革导致我们很多的用户可以成为我们媒体的一个部分。我早年供职的《北京青年报》，最早实现这一条是什么？他给每一个的哥发信息费，北京的的哥特别爱侃，你听到五花八门的信息，你给《北京青年报》提供，我觉得线索好，我奖你多少钱，他提供新闻线索是用电话，再往后通过手机短信，交通台很多路况的报道不再是很多记者或者单纯依靠交通的管制部门给他提供，很多的所谓路况信息员不断给他播发哪里堵塞、哪里畅通的消息，刚刚发生的京昌高速路上有一个被劫持的大货车，连撞22辆私家车，拍了一组照片，这个照片不是记者拍的，是当时路过的人要拍野鸭湖、拍野鸭子，但野鸭子没有拍成，剩了很多胶卷，他和出事地点相差三辆车，一辆车五米长，三辆15米长，他把整个过程都拍下来，他拿了这个照片就过去了。

    前些日子我要换手机，我一个朋友跟我说，你要换一个能摄像的手机，我觉得手机能打电话就好了，他说不对，万一哪天你开车，别人碰你出了车祸，那个手机的过程拍下来就是证据。所以原来手机就是一个资讯的简单的通讯功能，现在由于这些载体的革命，赋予这些功能之后，接收资讯者的身份也发生很大的变化，所以说去年能拍照手机的销量超过数码相机的销量。对于资讯而言，传播信息和发布新闻，不一定基于媒体原始初衷，满足人民的文化需要，有时候他们纯粹出于自己的传播本能，基于希望得到社会关注的心理，早上起来我每天开车上班的路上要听北京音乐台一个《好歌在线》的节目，很多人固定通过短信跟那个DJ联系，没什么理由，早上起来你把我叫醒，这么一句话，可能没有任何的社会需求，但是满足某种心理需求，当你的模式做好了，音乐台应该和移动进行分帐，比如我们每年的春节晚会所谓节目评选，足球世界，进足球的时候拨打移动电话98860这些号码就可以竞猜，最后给你3000块钱奖，全国人民看一场比赛，预测之后的结果，这三千块的奖品太小了，这里就是《足球之夜》和移动商这样的分帐，这个是特别有效的盈利模式之一。所以我觉得像这样的一个资讯人，对他的这种研究，对资讯人特点的把握，应该是传媒运营下一个阶段重点研究的角度，它是创造更多的传媒盈收的模式。

    尤其上面一项，资讯进一步丰富的时候，媒体的价值更不在于告知真理，更在于资讯的梳理和资讯的增值服务，对于受众你要解释更多的东西，这是传统媒体拥有的一个部分，《北京青年报》特别强调打第二落点，第二落点对资讯进行解释，第二个媒介大量的资讯有序化，媒介根据需要，把这个重要程度进行排序，这个是增值服务的表现。我想再往下的三种模式，不是一种替代性的，而是一种混合性的，在这个过程当中，可能载体会逐渐的成为我们需要关注和研究的一个对象，过去我们可能就是报纸，对报纸来讲，报纸的印刷过程或者纸质，可能只是对报纸的呈现有一定影响，但是对报纸实际内容的销售并没有太多影响，今后的载体已经跟原来的报纸纸质的概念发生很大的变革，因此对于载体的变化可能会改变传媒的形态，改变了传媒的一些运营模式，这个运营模式的改变之后，也会改变你的经营模式，比如说我们在2G时代，运营商50％用于储备建设，即将到来的3G时代，英国的经验，运营商有50％用于内容和运营平台，这个意味着运营商、制造商和内容提供商，以及传统媒体和我们的资讯人为代表的用户将面临许多市场的机遇和挑战。

    再往下载体变化之后，最有趣的特点，载体的出现，载体和资讯人的结合，导致我们的资讯出现裂变，这个和传统媒体中单项的线性的模式不一样，这个裂变也会改变媒体的一些经营模式，由于时间关系，一些具体的案例可能没法更多的介绍了，我希望大家能够加以注意的就是说，尤其是在传媒集团，尤其是在跨媒体的传媒集团来讲，对于资讯人的研究应该提到很大的议事日程，资讯人在资讯传播过程中的作用是空前的，他决定资讯的裂变和资讯裂变的方向，对媒体运营我们也要研究资讯人。我们举一个有趣的例子，前一个阶段的时候，广东有趣的木子美的现象，他为什么要这个样子，他不过是把自己的一些裸照赤裸裸放在一个系统当中，但是不管怎么样裂变，最后裂变大体的总方向、宏观角度还是有序的，比如大概我们归结为两种，一种是赞同的，一种是不赞同，我们再往下细分，他对媒体运营的启示是什么呢？面对资讯人这种裂变的时候，我们媒体在运营上听任这种裂变的话，会达到很多你意想不到的、不可控的效果，会削弱媒体的影响力、号召力，以及包括后端收益的一些模式。咱们举一个例子，前一个阶段的时候，山西有一个很正面的报道，说山西省委有一个指示，指示是什么？因为地方政府当中人员的更换非常频繁，山西省委下一个指示，没有重大过失，我们不应该让地方的市长和县长频繁调度，维护地方平安，这个是非常正确的报道，似乎也在解决一个突出的问题，比如石家庄七年之内换了五任市长，这个肯定搞不好，结果这个报道在网络发生裂变，这个行政首长的任期不是由党委决定的，应该由人大来决定，党委下一个文，我决定你任期要延长，或者决定你任期要缩短，你违反宪法，你违反宪法就开始不断地裂变，山西省委的执政能力，开始质疑省委书记的宪法意识和执法水平开始裂变出来了，这个是什么？当然我觉得这个是质疑都是有道理的，都是合理的，在源头上没有这个事情，就不会裂变，不管什么样的新闻，都会在资讯层面发生各种各样的裂变，像马家爵这个事件出来，裂变也是非常复杂的，对于资讯人的研究，怎么有效和有序的进行传播资讯，跟你产生互动，产生商机，另外有效地控制它的裂变，然后达到你媒体自身的运营的目标，这个是我们下一步要研究的。

简单地介绍一下我们研究三种不同的模式，不同模式可能带来不同营销或者市场运作的方法，在此我们确实是抛砖引玉，对于三种模式的研究我们也是非常初级的，希望有机会得到专家的指正，补充我们的研究，提供有效的案例，有机会希望跟文广合作，专门研究文广的模式，成为我们三种模式当中非常很好的模式。

不管哪种说法，后来并没有固定下来，说明新闻改革实际是一件非常困难的事。使我们联想到历史上另外一个人想改革舆论的情况。王安石在进行经济改革的时候，他曾经也提出改革过舆论，当然当时并没有现在的报刊或者是广播电视，但是当时有学校，一个学校应该说是一个国家比较重要的舆论阵地，王安石一方面改革考试制度，一方面他重新编了一套书，叫《三经西意》，重新解释儒家的经典，教学教材都是按照这个来，这本书现在看不到了，当时也是比较快的消失。王安石应该是中国历史上最著名的宰相之一，改革对他来说也是有一定的困难。但是事物总是在发展，前两天我看到在《焦点访谈》十周年庆祝的时候，李长春又来到《焦点访谈》，说明李长春在这方面有他的想法。

    99年，还有一个比较重要的媒体政策，针对广播电视的88号文件，积极的一面，88号文件，我感觉是促进了网台分离，但是至少不是一个开放的文件，基本上是一个往里收的文件，这个文件有两个限制，一个是限制有线网上市，第二个是限制广电文件相互的进入，和88号文对应的有30号文化，主要是报刊方面的，主要的目的是整合中小型的报刊。还有一个说法，到2000年时候有一个广播电视的制播分离，由广电总局提出来的，当时有人提出来广播电视的制作权和播出权实际是不可分割的，广电总局后来只好改口，把这个提法改成广播电视节目制作的多元化来代替原来的制播分离。2001年，证券界证监会出台了一个分类治理，把所有的上市公司到化工汽车分了三大类，传播和文化占了一大类，说明了证监会对我们的传播和文化这一类上市公司的一个重视。

    再接下来就是2001年出台了一个17号文，一共包括了24条内容，集中起来实际就是三条，第一就是继续推进集团化，第二媒体可以跨行业、跨地区经营，第三就是媒体的经营性资产可以上市，媒体的经营性资产可以上市是今天我想讲的重点。82号文是一个往里收的文件，17号文基本上就是一个放的文件，因为在99年制定82号文的时候，中国加入WTO的时候，一开始还没有定下来，到2001年初17号文的时候，中国加入WTO的大局已经定了，所以作为媒体，我想它非常清楚这一点，反映在这个文件上也是比较准确地体现出来了。从媒体能不能上市的角度，82号文总的口径是不能上市，17号文总的口径是可以上市的。应该说17号文之后，在2002年中国的媒体应该说经历了一个相对比较短的低潮，2003年出台了一个19号文件，印证了事物的螺旋式的发展，我们研究事物总是要找出它的规律，前两天我们看到一个人研究中国的政治风波，他发现了一个规律，中国的政治风波是没有记忆的，什么意思呢？参加六四的人基本上没有参加西单的民主强，参加西单的民主墙的人也没有参加过多少年前的风波，这是一个规律。从媒体政策的螺旋式上升来看，我们并不是说非要套用这个词，它确实是存在一个规律，这个规律告诉我们，目前我们又处在一个相对开放的时期，实际也是从一个瞒天过海的19号文件开始的。为什么说是瞒天过海呢？我们知道瞒天过海这个词实际也是36计的计策之一，这个文件表面上看起来不是一个要进行媒体改革的文件，看起来，它的侧重点好像是要减轻基层和农民的负担这么一个文件，我们稍有常识就知道，如果说中国的农民，他们的负担主要是订报纸订得太多的话，应该说中国的农民太幸运了。再一个，我们从19号文本身可以看出来，当时中办、国办出台这个文件的中心是放在为了减轻基层和农民的负担所以才要改革，到了新闻出版署出版的细则里，已经把重点放在改革报刊方面了。这种瞒天过海的做法，反映改革者的智慧之外，也说明去年7月份出台这个文件的时候，毕竟新一届的领导班子刚刚上台半年多的时间，有一个试探性，反映一个策略，从这个方面来讲，媒体相对比较开放。

    到目前为止，我们大致的回顾了一下从改革开放以后20多年媒体的主要决策。下面根据这些政策，讲一下媒体资产究竟是有哪些可以上市的路径，分两个，一个是媒体资产可以直接上市的，一个是可以通过间接上市。首先我们看媒体的直接上市，可以有哪些步骤，我们假定有这样一个有线的网络公司，首先要成立股份公司，要进行资产评估，这是不言而喻的事，但是这里还要强调一下。因为目前的评估办法是两个，一个是净资产加无形资产，还有一个是现金流的计算，这两个办法都不太适合。净资产加无形资产，我们知道有线网我们一个城市只允许有一个有线网，这种垄断是无法用20％的无形资产来表达的，现金流的计算比较复杂，比它更简单的办法是用户的价值。现金流的方法和用用户来定价是一致的。发起人要求有五人以上，系统外的不要超过5人，不要超过25％，注册资本是1000万，这对网络资本来说都是不困难的，可以做到。接下来是政策审批，什么时候报中宣部或者是广电总局，这个时候需要打一个招呼。接下来就是申请上市，包括选择证券机构、证券公司，然后就是一年的改制和辅导，最晚的在这个时候就应该报中宣部和广电总局。这是媒体资产直接上市的一个基本的步骤。直接上市看起来比较简单，但是每走一步还是有困难的。

    下面想说间接上市的例子，刚才说到有线网，现在看一个报纸，赛迪传媒，这个上市公司原来的名字叫ST港澳，比较全的名字叫海南港澳股份实业有限公司，以后叫北京赛迪传媒股份有限公司，就是信息产业部的计算机与微电子发展中心，拿什么往里装呢？就是计算机报，整个报纸装进上市公司是比较困难的，一个比较巧妙的地方就是先成立了一个公司，叫中计报公司，谁卖这个呢？就是国报集团。CCIT要成为一个公司的第一大股东，大概在2000年底与国报集团发生了协议，将20％的股份转让给CCIT，对中国计算机报进行了重组，先是成立了一个国奥公司，后来对国奥进行增资，改为中国计算机报公司，CCIT在里面占80％的股份。现在就是把公司重组以后准备往里装资产，真正的置换比较简单，当然现在没有完全的控制住，下一步就换经营班子。资产的置换，CCIT当时分三步走，首先置换了51％的股权，第二步又置换了10％，加在一块儿一共是置换了61％，还剩下39％是直接收购的，这样CCIT控制了ST港澳，又把中国的中计报公司变成上市公司，这样就成功了。成功的原因有两个，一个是选择了比较好的资源，第二是比较好的处理了问题。

    上面是我们回顾了媒体的政策，说了媒体进行上市的基本步骤。从我们对政策的分析和上市的步骤来讲，我们媒体上市还是通过一些变通的办法，同样也是和其它的国有资产一样可以达到上市的目的。

提问：

和国外的合作经常涉及这样的问题，无形资产的评估，好象上线是20％，媒体觉得这么算是不划算的，现在出现了这个问题。第二个问题，计算机报的上市，编辑业务是怎么样处理的，因为这涉及到政策的问题。

周长才：

    评价一个公司的资产有很多的方法，所谓净资产加20％的无形资产是其中的一个方法，有些方法适合这一类的公司，有些方法适合另外一类的公司。但是净资产加20％的无形资产，从根本上来说，对媒体不是特别适合的一个办法。我们有很多评估的办法，但是并不是所有的办法都对媒体是一个客观的评价办法，这是一个情况。比如像有线网，本身有一个垄断价值，原来20％的无形资产并不是垄断价值，是公司品牌，其它一些制造业对品牌做的一个设置，对媒体是不是一定适合，我觉得不一定适合。对报刊，实际上也是这样的。这是一个问题。

    另外，赛迪传媒，就是中国计算机报，它先是成立公司的时候，是没有把编辑部放在里面，编辑部还是属于CCIT里面，装的是中计报的资产，但是剥离的相对于其它的媒体上市公司更深一些、更彻底一些，除了编辑部以外，其它的基本上都包括在里面，我们说它比较巧妙的地方就是这个。到现在，媒体的政策，编辑部要装在上市公司，政策上还是非常困难的一件事。虽然计算机报基本不涉及到意识形态的问题。

提问：

    无形资产，有没有其它的办法进行操作，能够把媒体的资产评估得高一点。算现金流，可以用用户的方法来测算，是怎么个算法呢？

周长才：

    应该说现金流对媒体来讲要比净资产加无形资产准确一些，不管怎么样，现金流作为一个基本的方式，对比较成熟的媒体，应该说是比较适合的。第二点，刚才说的用户的价值，比如现在有一个有线网，我们按你的价值来购买，一千块或者是两千块，因为一般来讲，在北京或者在其它的城市，你装一户有线网，直接的成本，比如卖到一千或者是两千块，如果是这两千块钱的话，我来购买你的20％、40％的股权，之所以2000块钱来接手，我也是通过现金流来算的，首先肯定不是根据你装一户是30块钱的成本，我按30块钱的成本再加20％，肯定不是这样算的，我肯定也是计算未来的现金流，从这个意义上说，用户数也通过现金流算出来，从国外来讲，一户可以卖到一千美元或者是两千美元，最高的时候曾经卖到三千，一户是三千美元，实际也是根据现金流首先算出来的价值。

提问：

    请教一下关于境外媒体进入中国的政策问题。

周长才：

    从本质上来讲，境外媒体进入中国的发展，一般来讲，能进入的都是一些经营性的资产项目，像发行、编辑，和意识形态没有实际关系的，但是实际上他们已经进来了。我在原来的报告里专门列过境外大的媒体进到中国的一个比较详细的表，在这个表格里，像新闻集团差不多有七八个或者是十来个这样的项目，在中国已经渗透在中国的媒体内容方面，媒体实际上不管是政策也好，还是从国外进来的媒体，确实存在这样一个规律，理论快于实践，实践又先于政策，到目前为止，政策上还是只允许境外的，比如像发行广告这样的事，但是实际上已经进来了。具体比较多的内容在这里不一一地表达，实际上是这样一个客观的现实。

提问：

    传媒业是一个政策性的市场，作为一个政策性的市场，资本进入媒体的成本是比较高的，如何进入政策性的市场？

周长才：

    以前确实存在这样的例子，资本和媒体之间的博奕，资本进入媒体还是来弥补媒体这方面的利润，媒体要求资本的目的是要壮大起来进行发展，以前确实存在一些合作上比较愉快，也出现过合作上不太愉快的例子，这样的例子不少。我想从资本进入媒体来讲，首先要有一个比较长远的打算，中国的媒体从长远来讲，是一个逐步开放的过程，但是在有些情况下还是有一些规律，像原来的有线网络，南昌的有线网，2001年出台了一个17号文，出台以后，南昌就拿着这个17号文对局域网说现在不允许你们进来，你们要退出，两家还要打官司，但是实际上我们知道17号文本身是一个相对开放的文件，这就说明在一些时间段里，在一些局部的情况下，会出现这样一些情况，但是从长远来看，从刚才说的媒体政策发展更长远的趋势来讲，像股票市场的波浪式的，是往上升的趋势，所以媒体如果从更长远的角度来讲，我想这应该是成为一个主要的问题。当然，你说到技术上的设计如何规避风险？应该说有一些可以从制度的设计上来解决，比如成立一些经营性的公司，目前的情况下不受到政策的障碍，对内容能施加一些影响，应该说这也是一个情况。再一个，从技巧上来讲，有这样的规定，资本和媒体合作，未来的合作一塌糊涂肯定是吃亏的，因为你占的比例是不行的，另外一个办法，如果赚钱赚得很多，好像也还是媒体会想办法把你踢开，现在采取这种方式的不多，也存在这样一个规律。 

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